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  首页-管理文摘-关于生产计划编制方式的思考  

 
 

关于生产计划编制方式的思考

某工厂产品呈现多品种、小批量、短交期的特点,生产工艺也较为复杂程度,包括冲压、注塑、喷漆、压装、精加工等,属于混合型制造企业。目前,公司计划部门排产以周计划为主。

现在的问题是,排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确拿到,导致生产计划调整频繁。有些工序排了计划,有些工序却没排(断断续续)。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑,出现计划与执行脱节。

当生产不能按期交货时,市场部抱怨计划部门,计划部门指责生产部门,而生产部门又说是设备和模具问题影响生产进度,反馈给计划部门,而计划员很难协调相关部门,所以才耽误交货。计划部门说,生产过程中模具和设备出现问题,应该由生产部门想办法解决,解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门,计划部门给予相应协助。

更让人头疼的是,工程在试制通过后移交批量生产,常常是突然下个大的订单,让采购来不及采购。计划部门对工程部说,批产前特别是大批量订单来临之前,要提前告知,这样计划部门才好做物料计划,要不工程部门就自行采购。工程部门说,在试制通过前,谁敢担这个责任通知你做计划?

那么,工厂相关部门如何优化生产计划编制方式,是否改由计划部门编排为生产部门自行编排?
  
   分析
  
   生产部门以成本为目标,计划部门以交货期为目标,其次兼顾成本,首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划,生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生产部门,从计划人员的立场来看,有的觉得工作轻松了,交不了货完全是生产部门的责任,有的觉得权利被削弱,担心一放就乱。而从公司角度来看,计划和执行应该分开,计划部门作计划、搞协调,生产部门执行计划,专心完成任务。

计划收在上面,有利于统一管理,公司整体效果好,各车间库存可以最小化,缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚,计划放在下面,有利于车间现场组织,缺点是受车间管理者水平限制,车间生产随意性大。

目前,计划部门作为公司生产系统的指挥中心,不够强势,难以协调工程、采购、质量和生产部门。业务流程不顺,文件倒是一大堆,但都被束之高阁,规定和执行两张皮。各部门职责不清,易出现各部门推诿扯皮,踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关,如果从根本上解决,首先需要公司领导身体力行和果断拍板。
  
   措施
  
   目前手工状况下,计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题,放到车间也许问题会更多,而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划,既当运动员,又当裁判员,公司计划部门更是无法监控。

建议计划还是由计划部门来排,同时给车间一定的自主权,这样也不失灵活,走顺以后再逐步细化主计划。可以在各车间分别安排一个计划员,隶属计划部门管理,他可以根据车间实际情况对计划进行细化和微调。其次,召开生产协调会或现场办公会,及时协调处理影响交期的各种问题,培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的公司文化。

对由于自身原因不按公司计划安排生产,导致库存积压及客户抱怨的部门和人员给予处罚。最后,借助信息技术降低沟通成本,提升管理水平,导人ERP系统。ERP系统建立企业信息共享平台,疏通企业供应链和生产环节,部门间人为协调工作将大幅减少。生产计划和采购计划由系统自动计算和编排,计划员一查系统便知哪些物料短缺,哪些产能不足,于是重点跟踪。计划部门的工作量会大幅减少,可以有更多精力去履行过程监督职责。 某工厂产品呈现多品种、小批量、短交期的特点,生产工艺也较为复杂程度,包括冲压、注塑、喷漆、压装、精加工等,属于混合型制造企业。目前,公司计划部门排产以周计划为主。

现在的问题是,排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确拿到,导致生产计划调整频繁。有些工序排了计划,有些工序却没排(断断续续)。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑,出现计划与执行脱节。

当生产不能按期交货时,市场部抱怨计划部门,计划部门指责生产部门,而生产部门又说是设备和模具问题影响生产进度,反馈给计划部门,而计划员很难协调相关部门,所以才耽误交货。计划部门说,生产过程中模具和设备出现问题,应该由生产部门想办法解决,解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门,计划部门给予相应协助。

更让人头疼的是,工程在试制通过后移交批量生产,常常是突然下个大的订单,让采购来不及采购。计划部门对工程部说,批产前特别是大批量订单来临之前,要提前告知,这样计划部门才好做物料计划,要不工程部门就自行采购。工程部门说,在试制通过前,谁敢担这个责任通知你做计划?

那么,工厂相关部门如何优化生产计划编制方式,是否改由计划部门编排为生产部门自行编排?
  
   分析
  
   生产部门以成本为目标,计划部门以交货期为目标,其次兼顾成本,首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划,生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生产部门,从计划人员的立场来看,有的觉得工作轻松了,交不了货完全是生产部门的责任,有的觉得权利被削弱,担心一放就乱。而从公司角度来看,计划和执行应该分开,计划部门作计划、搞协调,生产部门执行计划,专心完成任务。

计划收在上面,有利于统一管理,公司整体效果好,各车间库存可以最小化,缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚,计划放在下面,有利于车间现场组织,缺点是受车间管理者水平限制,车间生产随意性大。

目前,计划部门作为公司生产系统的指挥中心,不够强势,难以协调工程、采购、质量和生产部门。业务流程不顺,文件倒是一大堆,但都被束之高阁,规定和执行两张皮。各部门职责不清,易出现各部门推诿扯皮,踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关,如果从根本上解决,首先需要公司领导身体力行和果断拍板。
  
   措施
  
   目前手工状况下,计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题,放到车间也许问题会更多,而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划,既当运动员,又当裁判员,公司计划部门更是无法监控。

建议计划还是由计划部门来排,同时给车间一定的自主权,这样也不失灵活,走顺以后再逐步细化主计划。可以在各车间分别安排一个计划员,隶属计划部门管理,他可以根据车间实际情况对计划进行细化和微调。其次,召开生产协调会或现场办公会,及时协调处理影响交期的各种问题,培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的公司文化。

对由于自身原因不按公司计划安排生产,导致库存积压及客户抱怨的部门和人员给予处罚。最后,借助信息技术降低沟通成本,提升管理水平,导人ERP系统。ERP系统建立企业信息共享平台,疏通企业供应链和生产环节,部门间人为协调工作将大幅减少。生产计划和采购计划由系统自动计算和编排,计划员一查系统便知哪些物料短缺,哪些产能不足,于是重点跟踪。计划部门的工作量会大幅减少,可以有更多精力去履行过程监督职责。

 

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