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浅谈设备故障停机的控制

文/凤巢

设备不管从开始设计,还是到设备的使用、维护,都与人的活动密切相关。因此,就有“设备总是要出故障”的传统观念,TPM活动提出一种新的观念,即“设备不会产生故障,故障都是人造成的”。这是设备零故障的基本出发点,也是TPM推行的重要基础。

 

一、明确设备故障的定义

设备故障停机会造成时间的损失和质量的损失,时间的损失会带来产量的减少,质量的损失会带来产生大量的不合格产品。设备故障损失是影响设备综合效率的第一大损失,但很多公司由于在开展TPM活动初期对故障的定义不明确,造成故障件数看起来不仅没有大幅度下降,反而有上升的趋势。其实故障件数并没有增加,而是因为定义不够明确,以致于把一些非故障的事故也列入故障内而造成。因此,必须对设备故障进行了明确定义:

1.机器的基本机能停止或降低(这其中包含生产停止或产量减少)。

2.为恢复机器的机能做了更换零部件或进行了修理。

3.修理时间在5分钟以上者。

在满足以上三个条件的基础上,才称之为设备故障。设备故障中,通常突发性设备故障是比较明显的,也比较容易采取对策。但慢性故障就显得很隐蔽,且不容易发现,但其危害性巨大。如果慢性故障的发生频率比较高,不及时有效地采取对策加以改善,会造成恶性停机,对产量和质量的影响极大。对于慢性设备故障,通常会出现采取了许多对策却仍然不能从根本上解决的情况,在这时,就会发生听之任之放任不管的情形,这种情况往往占故障损失的比例最大。虽然各个部门都把设备故障视为重要的工作,但还是无法达到理想结果。所以,针对故障损失有必要研究如何提高设备的信赖度,以及万一发生 设备故障时如何将故障的恢复时间降至最低、最少。这就是把故障减少至“零”,即“零故障”的观念。

 

二、分析故障原因,建立“零故障"的观念

设备不管从开始设计,还是到设备的使用、维护,都与人的活动密切相关。因此,就有“设备总是要出故障”的传统观念,TPM活动提出一种新的观念,即“设备不会产生故障,故障都是人造成的”。这是设备零故障的基本出发点,也是TPM推行的重要基础。公司在全体员工中建立“零故障”观念,以此为指导,来分析设备故障原因:

1.生产部门不够重视

由于很多公司的生产部门对设备的故障不很关心,认为设备故障是设备部门的责任,不是生产部门的问题。生产部门只关心产量的提升,而对影响产量、质量极大的设备及其维护可以说是不够重视。所以,生产部门管理者的重视,以及在全体生产操作者中改变以往的对设备漠不关心的态 度是开展TPM的活动的基础,也是开展设备自主保养的难点。在正常生产过程中,设备一旦发生故障,受影响最大的是生产部门,可生产部门为什么对设备不重视呢?一方面这与公司的原有设备管理机制相关的,在工作分工上过细,设备维护由维修工负责;另一方面与生产部门的工作时间安排有关,生产部门通常只做生产上必须做的事,设备的事不去接触。而减少设备故障,甚至是接近零故障,仅靠设备部门的努力是很难达成的,需要生产部门的协助才能达成。也就是说生产部门要做一些该做的工作,即清扫、点检、加 油、螺丝的检查与上紧以及其它零件的更换等,通过这些活动来尽早发现异常,两个部门的同心协力是必须具备的条件。因此如何使生产部门的人员关心设备维护,以及做该做的事是很重要的。大部分的故障在发生前都是有一定的征兆,把这些轻微征兆的观察方法传授给操作人员,可以使其及早发现故障,并教会操作人员清扫、点检、加油的基本方法,从而延长设备故障发生的周期。因此,如何提高操作工参与维护设备的主动性,发挥其集体力量,就是减少设备故障的重点,也是通常的难点。TPM倡导操作工自己操作的设备自己维护的观点,可以有效解决原来设备管理的不足。

2.故障分析不到位

很多公司在实际中对故障分析不到位,也就是说故障很多,但没有利用机会去学习和提高。从每次故障中去学习是很重要的,另外从故障的分类统计可以知道弱点在那里,故障可以带来非常有用的信息。我们进行故障分析的目标,就是即便故障是无法避免的,也不期望第二次发生,所以必须对故障进行仔细分析,通过分析对类似设备加以防范,并且能够举一反三。

针对设备故障损失,分析其原因,发现其产生问题的根源主要包括以下几个方面:

①没有详细地观察现场,这样会导致形式主义,采取的措施脱离实际;

②没有把损坏的部位及其相应的周围部分详细地描绘出来,问题的提出不够明确;

③没有搜集损坏的物品,或者没有分解,从而缺乏分析问题的实物或证据;

④没有追究设备故障的原因,只是进行了故障处理,更换了损坏的零部件;

⑤没有防止再发生的对策,只有应急处理或抢修,这样不能从根本上解决问题;

造成以上问题的原因是:一方面是不了解设备的构造、零部件的功能,另一方面是不了解追究原因的方法。

为了正确实施故障分析,必须对设备构造、构成的零部件及其安装方法、整体系统等充分了解,所以要从设备的基本结构、原理、图纸等的学习开始做起,不仅设备部门需要这样做,生产部门也有必要这样做。

正确实施故障分析,了解真正的故障原因,才能建立行之有效的对策,并且适时实施日常点检,以防止故障的发生,所以应该认真的做好故障分析。同时,对故障分类也很重要。从一台设备而言,故障可能发生在各种不同的部位,故障发生的间隔也可能非常散乱,但从不同的设备整体来 看,可以看出一些倾向来。例如,从设备整体可以看出油压系统、感测器的故障在冬天比较多;而控制系统则在夏天比较容易故障。类似这种分类的方法,只要稍微加以注意,就可以让不足显露出来,也可以了解重点该放在那里。

故障分析后制定对策,必须追踪是否再度发生故障,如果所制定对策没有效果,以致再发生故障时,必须采用别的对策。在落实故障分析、追踪原因的同时,要防止故障再度发生,并检讨存在的不足。

3.设备维护体系不健全

很多公司设备管理体系虽然比较健全,但经过调查也存在不少问题:

①管理不到位,设备管理体系文件陈旧。维修工人使用的设备日点检表、周点检表、月点检表等日常管理项目及记录,其内容长期不变,有的设备已经改造或更新,相应的点检管理项目及记录还保持原来的内容,和现场的实际根本对应不起来,工人本来就无法执行,再加上现场执行力较 弱,存在问题又不能在第一时间反馈到管理层及时有效地加以解决。所以设备管理技能长期以来没有根本的进步,现场点检管理基准并没有随着技术、设备的进步而进步。

②执行力度不够。即使点检标准和现场完全吻合,或管理制度非常完善,现场维修人员有时也没有很好地去执行、实施,这是现场执行的问题,也体现了企业的整体管理水平不高。

③重视产量而忽视设备管理。有时会因为增加产量,而使得事先安排好的零件更换、部分大修等作业延期或取消,结果导致发生故障。在这种情况下应充分具体分析,了解真正的原因并采取对策。如果零部件的更换周期确实是合理的,那么应该严格按计划进行更换,而不能因增加产量就 延期进行,以防发生故障,如果可以延期进行更换的话,应说明可以延期,即原更换周期不合理,可以延长或延期,在这种情况下就应该及时地修改更换周期标准。

④企业经济效益影响设备保养投入。当企业经营效益不理想时,公司往往最先想到的就是削减维修费用,而轻视保养工作就是造成保养体系不良的重要原因之一。

4.预防维护工作薄弱

许多公司设备管理存在的最大问题,就是在设备故障时才修理,平时没有做好基础的维护保养工作,更没有开展预防保养工作。这样就造成了一种恶性循环,即设备不坏不修、不停不管。

引进TPM活动后,要求人员在设 备正常运转时到现场点检,充分利用听、观、看、闻、摸等基本方法进行点检。如听其声音是否有异常、观其外表是否有异常现场、闻其有无异常气味、看其是否有 异常动态、摸其是否有异常温度、振动等。这些基础的现场点检、诊断就是预防维护的开始和基础。所谓预防维护是指对设备或设备的构成部分定期或连续观测,以 追踪其测定值有无变化,有没有显示出变化的倾向,以此来判断设备是否有异常。通常分为简易论断和精密诊断两种方法。简易诊断就是判定设备是否有异常,而精密诊断是根据简易诊断的结果来预测、推断是设备的什么零件、什么部位发生异常,还有多长的寿命等。所以,要做到“零故障”,首先要消除现场管理者和现场的维修人员、操作人员头脑中原来的保养观念,改变原来的作业方式和习惯,让其先在头脑中牢固树立“零故障”是可能的、是别人己经做成功的、是可以用自己的双手做成的这样的意识,接受这一观点并在头脑中记住这一观点是以后开展“零故障”的个别改善的根本。不彻底地改变观念,树立自信心,是无法开展TPM活动的。

 

三、消除故障的方法

公司为了最大限度地减少设备故障,保证生产线正常运转,以科学的态度采取了一些适宜的维修方法:

1.做好维修前技术准备工作,为科学选择和采用适宜的维修方法提供技术依据。合理的维修方式和方案是立足在准确的技术数据之上的。

2.对生产线重点和关键设备,实行预防性动态维修。依据掌握的设备劣化状况数据分析结果,采用对重点设备和关键设备失效前预防维修来消除故障隐患,从而延长生产线设备运行周期。为了合理选择维修时机,我们在生产线上对重点设备和关键设备设置了若干监测网络,利用人员 巡检、工业电视和电子传感器电脑监测等手段,对易损、易出故障薄弱环节和部位重点监测检查。依据监测结果与数据库资料的对比进行综合分析,确定最佳维修时机,并提前做好维修所需的备品配件计划和材料计划等前期准备工作,有计划、有目的地进行设备失效前维修,使维修工作变被动为主动,减少了过去定期计划维修 带来的过剩维修和不足维修等缺陷,将有限的资金用在刀刃上。

3.对某些有备用的设备采用事后维修或定期计划维修。公司一般按一用一备或多台配置,由于有备用设备,可采用定期计划维修或事后维修,重点是确保备用设备必须随时处于完好状态,以便及时投入运行。

 

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