——从中石油润滑油品牌整合谈企业竞争力

辛巧娟

　　随着中国润滑油市场经济进程的加快，面对中国加入WTO的市场环境，中小型企业的迅速崛起，国外品牌润滑油大规模的进入，国内润滑油企业将面临严峻的挑战！

　　如何在激烈的市场竞争中，赢得市场、赢得利润？如何在激烈的市场竞争中，整合资源，变革创新，成功突围，营销管理成为最关键的一环，也是传统企业尤其是国有企业的病症所在。

　　改革开放以来，中国的润滑油市场被洋品牌占据了八成份额的国内高端车用润滑油市场。近几年，我国的汽车销量尤其是私人轿车消费呈现出井喷式的增长之势。2003年汽车销量达324.8万辆，而2004年1至7月份销量达236.8万辆，比2003年同期增长25%。轿车消费的持续走旺，使得车用润滑油市场的蛋糕也越来越诱人。然而，长期以来国内高端车用润滑油市场却一直被国外众多知名品牌所垄断。有关资料显示，中国是世界第三大润滑油消费国，目前年消耗量400多万吨，销售额约为180亿至200亿元人民币。其中高端用油虽然仅占整个车用油市场的30％，但利润却大大超过中低档产品的利润总额。

　　在如此庞大的市场中，美孚、壳牌、嘉德士、BP等知名洋品牌占据了高端油市场份额的78％，拿走了整个车用润滑油市场80％的利润。而长城、昆仑、统一等一大批本土品牌的国产油品虽然在市场整体份额上具有绝对优势，拥有80％以上份额，却仅仅分得高端市场1/5的利润。终于在2003年迎来了国内本土企业的强势挑战。位居全球企业500强的中石油集团在北京宣布，旗下以“昆仑”为主打品牌的润滑油系列产品，将主攻国内车用润滑油高端市场，改变国内润滑油消费市场旧格局。　

　　2004年7月2日，美国第三大整合能源公司康菲石油公司宣布向中国推出两款润滑油产品，一星期后，马来西亚的国家石油公司马石油在上海宣布向我国推出两款产品，分别面向轿车和摩托车市场。事实上，国内润滑油市场在1992年就已放开。十余年来，美孚、壳牌、埃索、BP、嘉士多等诸多的国际著名润滑油公司将润滑油产品引入中国。有数据显示，目前国内有各类润滑油生产企业4500家左右。总体看来，国内润滑油市场可分为三大兵种。一是形形色色的地方军，一是以昆仑、长城为首的国家队，还有就是海外兵团。

　　中石油与中石化公司为了扩大企业的影响力，进行了大的品牌整合。中石油推出“昆仑”润滑油、中石化推出“长城”牌润滑油。

　　2004年“昆仑”就一改以往低调的形象，大手笔在央视上投放广告。有消息说，2004年昆仑的广告费用为1.24亿元。昆仑润滑油副总经理梁国藩表示，2004年上半年昆仑的销售量已增长了三倍，个别产品的增长速度达到了500%.全国第二家润滑油检测中心也在昆仑组建中。昆仑还上海新建一家工厂，这是昆仑在兰州、大庆、大连之外的第四家生产基地。

目前中石油已放弃了2004年底以一个品牌为主，多品牌为辅的策略。即原来的计划是中石油将拥有昆仑、飞天、七星和大庆四个润滑油品牌。中石油主推的昆仑代表高档品牌，以飞天、七星占领中档润滑油市场；而老品牌“大庆”占领低档润滑油市场的设想。而是以“昆仑”唯一的品牌在市场上出现。截止2005年4月中旬，中石油已全面停止了除昆仑之外所有润滑油品牌的生产。

　　隶属于中石化的“长城”润滑油在2004年历4月已完成旗下品牌整合，2004年4月15日中石化停止了除长城之外所有润滑油品牌的生产。相形之下，长城在处理各种子品牌上显得更干脆，南海、海牌、一坪、古塔等6个品牌悉数停产。与此同时长城博引通用、联合利华、松下等世界著名企业的例子来说明自己整合的正确性。长城宣称，整合当月润滑油销售较去年同期增长近30%，高档油销售增长达到了102％。整合后的长城润滑油更是一举夺得中国市场33％的份额，成为中国最大的润滑油生产商和销售商。目前长城拥有9个生产基地、16个物流中转中心，1000余家一级经销商，1.6万个分销商、以及数万个销售终端。

　　（二）、形形色色的地方军

　　灵活多变的民营企业，北京统一石油化工有限公司通过11年的时间已经成长起来。像“统一”这样的民营企业最大的好处是体制灵活，对市场反应迅速，落实到位。

　　在2004年统一有一个营销的纲领性文件，号称“21369”计划。在这个计划中统一石油化工有限公司表示：要努力建设形象鲜明、投资小、见效快的专营换油的连锁店超过2000家，保证在大部分县级市场上可以为消费者提供标准化的“统一”换油服务；在销售网络优势的基础上，努力使稳定、优质、大型的总经销商数量从614家提高到1000家；全公司的服务重心向二级市场、零售市场下沉，全年直接服务二级商30000家、纳入管理视野的零售店60000家；与有影响力的制造厂家形成用油配套的整车制造厂数量超过9家。

　　截至2004年上半年，“统一”已发展一级经销商1300家，零销商4700家，销售额达10亿元，同比增长130%，高端产品占到其产品总量的65%.

　　（三）、海外兵团

海外兵团盘踞着装车用油市场。在高端润滑油市场，80%都为洋品牌所把持。虽然数量上不占优势，可其利润却是低端润滑油所不能企及的。低端润滑油多以薄利多销的策略来赢得利润，而这些随着整车进入中国市场的润滑油有着得天独厚的优势，在合资轿车生产企业中，绝大多数的装车用油就是用合资公司中的外方产品，如给“一汽”大众配套的润滑油就是德国的福斯；给神龙富康配套的润滑油也同样是源于浪漫之都的埃尔夫，当埃尔夫被道达尔兼并之后，富康装车用油的供应商就顺势成为道达尔；现代车用的是韩国牌子SK，凡此种种，不一而足。这是一种极具优势的联姻。在几乎所有的合资轿车出厂的随车文件中，一般都会指定使用相配套的润滑油品牌。因此单就作为配套的装车用油来说，国外品牌已形成了一个稳定的利润来源。一旦搭配成功，这种润滑油厂和整车制造企业的结合就会比较紧密，别的产品再想成为配套的装车用油是很难介入的。

面对如此诱人的巨大市场，国有润滑油企业显然不愿作壁上观。几年前，民营企业新锐统一润滑油还不为人所知，然而，2003年的央视广告投标让它一时间声名赫赫。据保守估计，统一润滑油的广告花费大约7000万元。统计数字显示，2002年1至6月份，统一润滑油高端产品只占全国销量的14%，而2004年同期其销售比例更是狂增了40%！

而背靠中石油强大资源优势的昆仑润滑油，此番出手也是“大手笔”。昆仑不仅仅是润滑油公司的品牌，更是中国石油的主帅品牌。中石油以上亿元的广告费投入打响“昆仑”品牌。此外，还投资30多亿元，购置了世界上最尖端的生产润滑油的高压加氢异构脱蜡设备。昆仑润滑油计划在5年以内，成为国内润滑油市场第一品牌。

为此在2004年雅典奥运会开幕前，中国润滑油企业展开了激烈竞争，在6月份的央视奥运广告招标大会上，润滑油企业已进行了一次较量。而在2004年雅典奥运会竞标会上，中石油昆仑润滑油有限公司以3280万元获得了奥运金牌榜的独家赞助权；中石化长城润滑油集团公司以1600万元拿下了“激动一刻”栏目的冠名权；北京统一石油化工有限公司付出几百万元，获得了晚上8点半到10点半之间奥运赛事报道的广告时段。在2003年11月份央视黄金时段招标过程中，同样的竞争情景也出现过一次。

据中国石油润滑油公司专家介绍，国产润滑油与洋品牌相比的一个较大优势是，在进行产品研发时，采用本土化“专用性”研制准则，即充分考虑国情、气候、路况、车况等诸多因素，开发不同功效的润滑油。例如，中国的空气中风沙、尘埃多，风沙、尘埃进入燃烧室与曲轴箱会堵塞油孔，从而导致给油困难、功率降低，因此对润滑油的油溶性清净分散功能要求特别高。

国际上的知名洋油大多是成熟产品，但来到中国后，如果不“入乡随俗”，那么它并不是中国用户的最佳选择。中国石油扎根中国耕耘了50年，从某种程度上来说，对中国车辆行驶的路况、气候的深刻了解是昆仑润滑油争雄市场的一张不容忽视的底牌。但是昆仑也有自己最大的劣势，这就是多年的经营没有建立起一个强势品牌，与洋品牌相比，昆仑的品牌影响力还比较弱。

为了改变国产润滑油品牌影响力较弱的局面，“昆仑”横空出世，整合了旗下13家润滑油企业，全力推出以 “昆仑”为旗舰品牌的“昆仑纵队”。主攻润滑油高端市场、占领原有的中端市场、保留物美价廉的低端市场。就是要打造一个从拖拉机、摩托车到汽车、宝马轿车等各类不同动力档次的润滑油产品，形成一个覆盖整个中国市场需求的品牌架构。昆仑老总说：“我们不仅要让昆仑的产品设计好，还要让消费者接触到它的方便程度也好。” 依据“优良资源、优势技术、优质服务、高品质”三优一高的昆仑经营理念，依托中石油原有的营销网络，用了两年时间，在全国布好了6大城市销售中心，1万多个销售网点，93个驻外网点。另外中石油所有加油站都全面展示昆仑产品。其次，近两年我国的汽修、汽配数量猛增了400%，于是昆仑向所有城市的汽修、汽配厂进军，按档次将汽修汽配分为3类，针对A、B两类进入渠道。最后，针对奇瑞、长安、一汽等国内大的OEM（贴牌产品），将产品分成重型卡、轻型卡、轿车、高档轿车、微型车等6大类，深入渠道工作。
　　 在润滑油这个“终端为王”的行业中，各种终端销售手段层出不穷。以往直接面对消费者展开的各种攻势，如：赠品、让利、广告宣传等，在经历了大风大浪的消费者面前，他们已经身心疲惫，进而产生严重的不信任感。但“抓住终端，就抓住了市场”是颠扑不破的营销真理，非深谙此道之人不能见到“柳暗花明”。2002年以前，在安徽市场，某跨国公司苦心经营多年，几乎坐拥整个江淮大地。昆仑进入则尤如虎口夺食，如果靠传统的营销手段必定耗时间耗成本。但是在深入市场调查后，昆仑发现：如果换油工人对润滑油专业技术充分了解，根据更换润滑油时的具体车况来选择推介哪个品种，对于品牌的推广将起到至关重要的作用。同时，换油工人中以农村进城务工人员为主，这是一些缺少社会和企业关怀的弱势群体，而那家跨国公司可能根本没有同一位换油工人谈过话。找到了突破口，昆仑就把皖南各地的换油工人组织起来，开行业先例创立起“昆仑换油俱乐部”。由昆仑出资定期给工人们讲解润滑油和汽车常识，帮助他们提高汽车修理技术；组织象棋、扳手腕等小型体育比赛和聚餐等。以人性化关爱社会弱势群体的活动满足了换油工人的内心需求，让换油工人与昆仑形成了良好的心灵互动，利用所学技术理论成为昆仑销售终端最具杀伤力的“隐形促销员”。这就是后来被业界叫好的“第二条终端战线”。一年后，昆仑在皖南市场的品牌普知率就达到了90%以上，占有率超过40%，以出租车为主的品种G15W/40更是占据了60%以上的市场份额。“关爱车更关爱人”是昆仑的核心价值观，他们铆足了劲要在终端做好文章。而创造品牌价值的营销文化本质，不就是要创造消费者价值吗？
　　 通过几年的品牌运作，中石油昆仑润滑油在竞争中，也赢得了对手的尊重。一些跨国公司正在寻求与他们的合作，昆仑将来也可能会把更多的产品纳入自己非常密实的营销渠道。最后中国市场会不会昆仑一枝独秀呢？这就看昆仑近两年的努力和企业的竞争能力。

　 数据显示，2005年国内润滑油市场需求量接近400万吨，完成对旗下品牌的整合工作的昆仑润滑油，已建立起像棋盘格一样的营销网络。他们2005年的销售量是160万吨，收入近70亿元，利润超过5000万元。他们的口号是：“希望热爱中国润滑油市场的人一起，共同推动中国润滑油市场的发展。让消费者知道昆仑的同时，在想要昆仑的时候一转身就能看见它昆仑。”他们的做法如下：

　 （一）、OEM（贴牌）之争

　 随着轿车市场的膨胀，润滑油的需求量也水涨船高。但对于本土润滑油品牌而言，OEM正成为发展的瓶颈。了解到，几乎在所有特约维修店里，消费者都会发现：不同牌子的汽车被“指定”使用与之相配套的不同品牌的润滑油。例如：给一汽大众公司配套的润滑油是德国的福斯；天津夏利与丰田合资后，其新生产的丰田轿车将使用日本石油公司的润滑油……

　 对此，昆仑公司认为：“如果汽车制造商的出发点真的是从技术上保证车辆能选购合格的润滑油，那么就不应该指定推荐1～2个品牌的润滑油，而是应该把所有适合该车辆养护的润滑油品牌都列入推荐名单。目前的这种现象只能说明，润滑油行业还存在令人不放心的消费环境。” 为此，仔们通过改变销售策略从技术角度去引导消费者只选对的，不选贵的。如一吨原油里只有5％左右是润滑油。润滑油相当于汽车的骨髓，虽然占的量少，但它对机械特别是发动机寿命影响很大。“我们做过统计，汽车的使用成本，油并不是最贵的，而维修成本占了70％。有效地降低维修成本，途径在哪儿？那就是给消费者这样一个概念，首选正确的润滑油，其次选好的燃油。”

　 什么是好的润滑油，对于多数消费者来说，这个技术问题大多交给了维修商，自身并不清楚。而彻底改变目前的OEM格局，还是一场马拉松比赛。昆仑主动出击，从技术上突破。今年上半年，昆仑陆续通过了日本、德国以及API美国石油学会等多个国际车用油标准，并且拿下了一汽集团、长城汽车、重庆力帆和建设集团的装车用油合同，同时被长安汽车公司、MARK、GM、宝马、奔驰等多家汽车及设备OEM厂商选为装车与服务用油。这使得饱受洋品牌裙带OEM折磨之苦的中国润滑油厂商终于看到了希望。2004年昆仑以OEM这个渠道销售出去的产品不到20％，但它的示范作用是巨大的。

　 （二）、渠道整合

　 资料表明，高端润滑油产品只占整个车用润滑油市场份额的30％，却要拿走整个车用润滑油市场80％的利润。而这块利润丰厚的市场，目前已经基本被跨国石油公司占据。今后的3至5年内，车用高端润滑油每年将以5％以上的速度增长，预计 2005年底，高端润滑油将占整个车用润滑油市场份额的50％左右。同时，家用轿车的逐渐普及强烈刺激了车用高端润滑油市场的扩容。中国已经在成为仅次于美国的全球第二大石油消费国之后，又成为仅次于美国的世界第二大润滑油消费国。

　 在市场空间的诱惑下，国外润滑油巨头开始纷纷进驻。日本最大的石油集团——新日本石油公司已经加速了在华扩张的进程。有消息称，该公司将在中国生产专用于日资车辆的车用油；马来西亚国家石油公司Petronas也宣布了III类基础油炼厂的建设计划，有评论认为它有望成为一个新的III类基础油供应商。另外，总投资高达2500万美元的韩国润滑油企业也落户塘沽，这个占地12万平方米的公司今年建成投产，届时年销售额将达到1亿美元。

完成整合后的昆仑润滑油，都以唯一“昆仑”的品牌出现。在细分产品线的同时，昆仑还会建立起像棋盘格一样的营销网络。环状的网络是越往外越宽，但对于消费者并不方便。今年昆仑的终端销售会分成四个部分：昆仑自有的加油站、换油站、几万家汽修店以及OEM。 “润滑油市场的竞争是马拉松式的，昆仑会一直跑下去的。”

企业需在变革与创新中进行突围。随着中国市场经济现代化进程的加快、中小型民营企业的迅速崛起、外资及合资公司的全面进军，中国润滑油企业面对激烈的市场竞争，在变革创新中进行整合，以品牌营造企业的竞争力已是发展的必然趋势。而其它工业企业也是一样，以品牌打造成企业的核心经营。

国内工业企业的经济增长方式已开始从粗放型向精细型转变，其经营的战略重点早已转向市场，营销战略已成为指导工业企业生产经营活动的路线、方针的核心战略，其特点在于采用从外向内开展业务的顺序，即在选定的目标市场中，以目标顾客需求为中心，以品牌影响客户、以整合营销策略赢得客户，在有效的营销管理与顾客满意中来获取利润。

面对这种竞争的机遇和挑战，企业必须进行管理创新和理论创新。整合的营销战略正是对传统生产型管理的突破和扬弃，其创新在于激烈的市场竞争中，确立以市场为核心的经营战略，通过管理制度及营销团队的运用，提高企业对市场需求变化的敏感度和快速反应能力，更为有效地整合客户资源，提升企业品牌，在激烈的市场竞争中真正赢得行业市场，成为行业中的领导品牌。

在激烈竞争的市场环境中，优胜劣汰，要发展突围，必须以市场销售为龙头，整合各种资源，导入标准的管理系统，方能增强企业的核心竞争力，以销售赢得市场，提高市场占有率，成为行业领域的真正王牌。

润滑油市场的整合，也会对其包装行业的发展带来机遇，希望包装行业的同仁们能抓住机遇，借此东风来完成包装行业的品牌整合。