以质量求生存 以管理谋效益
——论钢桶包装企业的生存之道
辛巧娟
近年来，随着我国经济的繁荣，基础工业有了飞速的发展，为此，为人作嫁衣的包装钢桶也得到了长足的发展。就拿兰州制桶厂来说，在短短的3年时间内，工业总产值由原来的1000多万元发展到今年的6000多万元，每年以30~40%的速度递增。然而，企业要在激烈的市场竞争中继续发展，靠以前的一些管理制度和方法是无法满足的。
前几天，有顾客因钢桶内有微小的漆渣，停止使用某公司的钢桶。无独有偶，又有顾客因钢桶外表喷双色漆时，兰油漆溅到白油漆面上几点，将另一家钢桶企业的产品停止使用。这说明随着经济的发展，顾客对产品的质量要求越来越高，钢桶企业要在激烈的市场竞争中寻求发展，必须以质量取胜。
在钢桶行业，大部分企业都取得了ISO9001：2000质量管理体系认证。按理说，取得认证后，企业的产品相应也就上了一个台阶，然而，实际情况如何，我想各钢桶企业的管理者心中都有一把秤，如果真正向海尔、日本日立、美国通用电器公司那样去做，我国的钢桶业发展将会是另一个天地。
记得前一段时间有个英国老板向我了解中国钢桶包装行业的情况，我给他把中国钢桶行业的情况作了统计，选出国内具有代表性的钢桶企业。所谓具有代表性，就是企业的生产能力、产量、产值能达到行业或区域（地区）的50%以上，这在中国尤其是在钢桶行业，这是何等困难之事，而且目前在国内没有任何一个甚至10~20个企业工业总产值或其它经济指标能达到行业总产值的50%以上。为什么呢？这主要是企业规模过小，管理跟不上，没有形成品牌效应。应该如何做呢？
一、在钢桶行业中采取强强联合，形成规模效益
钢桶桶行业由于产品技术含量不高，投资不大，所以只要有钱，且有一定的市场，任何一个私人老板都可以上。近几年在山东、江苏、陕西、浙江一带上钢桶企业的就有几十家，而且每家都是当年投资当年获利。最近许多商家又看好内蒙的蕃茄酱市场，纷纷到内蒙投资建钢桶生产厂。两年前，由于陕西的果汁果酱市场普遍看好，许多商家纷纷在陕西境内建立钢桶生产厂，专造果汁果酱专用钢桶，几个月内，陕西境内的钢桶厂就由原来的3家增加到10家，这还不算那些中小桶厂家，而与陕西毗邻的河南三门峡也不同程度的建了4家钢桶生产厂。结果如何？使原来成年正常生产的钢桶企业都变成半年甚至几个月的生产期，而各厂家之间相互竞争，竞相压价，大家拼设备、拼资源，最后造成两败俱伤的局面。今年，由于果汁厂的管理问题，导致苹果收购不上，使陕西省整个钢桶企业全面受损。这只是我举的一个实例，其实像这样的例子在其它省市也时有发生。
我们认真分析中国润滑油市场的发展，从中可以获得更多的收益。
改革开放以来，中国的润滑油市场被洋品牌占据了八成份额的国内高端车用润滑油市场。近几年，我国的汽车销量尤其是私人轿车消费呈现出井喷式的增长之势。2003年汽车销量达324.8万辆，而2004年1至7月份销量达236.8万辆，比2003年同期增长25%。轿车消费的持续走旺，使得车用润滑油市场的蛋糕也越来越诱人。然而，长期以来国内高端车用润滑油市场却一直被国外众多知名品牌所垄断。有关资料显示，中国是世界第三大润滑油消费国，目前年消耗量400多万吨，销售额约为180亿至200亿元人民币。其中高端用油虽然仅占整个车用油市场的30％，但利润却大大超过中低档产品的利润总额。
在如此庞大的市场中，美孚、壳牌、嘉德士、BP等知名洋品牌占据了高端油市场份额的78％，拿走了整个车用润滑油市场80％的利润。而长城、昆仑、统一等一大批本土品牌的国产油品虽然在市场整体份额上具有绝对优势，拥有80％以上份额，却仅仅分得高端市场1/5的利润。终于在2003年迎来了国内本土企业的强势挑战。位居全球企业500强的中石油集团在北京宣布，旗下以“昆仑”为主打品牌的润滑油系列产品，将主攻国内车用润滑油高端市场，改变国内润滑油消费市场旧格局。
2004年7月2日，美国第三大整合能源公司康菲石油公司宣布向中国推出两款润滑油产品，一星期后，马来西亚的国家石油公司马石油在上海宣布向我国推出两款产品，分别面向轿车和摩托车市场。事实上，国内润滑油市场在1992年就已放开。十余年来，美孚、壳牌、埃索、BP、嘉士多等诸多的国际著名润滑油公司将润滑油产品引入中国。有数据显示，目前国内有各类润滑油生产企业4500家左右。总体看来，国内润滑油市场可分为三大兵种。一是形形色色的地方军，一是以昆仑、长城为首的国家队，还有就是海外兵团。
（一）、国有润滑油企业以昆仑、长城为品牌，进行整合和扩大影响力
中石油与中石化公司为了扩大企业的影响力，进行了大的品牌整合。中石油推出“昆仑”润滑油、中石化推出“长城”牌润滑油。
2004年“昆仑”就一改以往低调的形象，大手笔在央视上投放广告。有消息说，2004年昆仑的广告费用为1.24亿元。昆仑润滑油副总经理梁国藩表示，2004年上半年昆仑的销售量已增长了三倍，个别产品的增长速度达到了500%.全国第二家润滑油检测中心也在昆仑组建中。昆仑还上海新建一家工厂，这是昆仑在兰州、大庆、大连之外的第四家生产基地。
隶属于中石化的“长城”润滑油在2004年历4月已完成旗下品牌整合，2004年4月15日中石化停止了除长城之外所有润滑油品牌的生产。长城宣称，整合当月润滑油销售较去年同期增长近30%，高档油销售增长达到了102％。整合后的长城润滑油更是一举夺得中国市场33％的份额，成为中国最大的润滑油生产商和销售商。目前长城拥有9个生产基地、16个物流中转中心，1000余家一级经销商，1.6万个分销商、以及数万个销售终端。
（二）、形形色色的地方军
灵活多变的民营企业，北京统一石油化工有限公司通过11年的时间已经成长起来。像“统一”这样的民营企业最大的好处是体制灵活，对市场反应迅速，落实到位。
在2004年统一有一个营销的纲领性文件，号称“21369”计划。在这个计划中统一石油化工有限公司表示：要努力建设形象鲜明、投资小、见效快的专营换油的连锁店超过2000家，保证在大部分县级市场上可以为消费者提供标准化的“统一”换油服务；在销售网络优势的基础上，努力使稳定、优质、大型的总经销商数量从614家提高到1000家；全公司的服务重心向二级市场、零售市场下沉，全年直接服务二级商30000家、纳入管理视野的零售店60000家；与有影响力的制造厂家形成用油配套的整车制造厂数量超过9家。
截至2004年上半年，“统一”已发展一级经销商1300家，零销商4700家，销售额达10亿元，同比增长130%，高端产品占到其产品总量的65%.
（三）、海外兵团的侵入
海外兵团盘踞着装车用油市场。在高端润滑油市场，80%都为洋品牌所把持。虽然数量上不占优势，可其利润却是低端润滑油所不能企及的。低端润滑油多以薄利多销的策略来赢得利润，而这些随着整车进入中国市场的润滑油有着得天独厚的优势，在合资轿车生产企业中，绝大多数的装车用油就是用合资公司中的外方产品，如给“一汽”大众配套的润滑油就是德国的福斯；给神龙富康配套的润滑油也同样是源于浪漫之都的埃尔夫，当埃尔夫被道达尔兼并之后，富康装车用油的供应商就顺势成为道达尔；现代车用的是韩国牌子SK，凡此种种，不一而足。这是一种极具优势的联姻。在几乎所有的合资轿车出厂的随车文件中，一般都会指定使用相配套的润滑油品牌。因此单就作为配套的装车用油来说，国外品牌已形成了一个稳定的利润来源。一旦搭配成功，这种润滑油厂和整车制造企业的结合就会比较紧密，别的产品再想成为配套的装车用油是很难介入的。
从润滑油行业的品牌整合成功案例来看，钢桶行业如果能按区域完成钢桶企业的整合，将是一个伟大而绚丽的事业。即按华东、华南、华北、东北、西北、西南、华中等区域整合。形成大的金属包装集团，以同样的企业管理模式在本集团内进行复制。您无论在本集团任一家公司购买包装容器，其质量等技术指标都是一致的。这样不但避免了同一城市钢桶企业之间的重复投资，也杜绝了他们之间的相互竞争压价，使得大家都无利润或所剩无几。在集团内部，可按设备状况分配那个企业生产何种产品，形成市场经济条件下的计划经济。对顾客来说，他们可以就近购买，反正产品质量是一样的，同时还节省了运输费，制造企业的服务也能及时跟上。
二、在钢桶包装行业中采用先进的管理模式—从质量管理到质量经营
（一）提高全体员工的质量意识
纵观目前市场竞争实际上就是产品的竞争，而产品的竞争实质上是产品质量的竞争。所以说，质量是企业的生命。而质量是管理出来的，质量也是经营出来的。质量意识要从“质量管理”的水平提升到“质量经营”的水平。
1、重顾客 顾客的需求就是我们的追求。市场竞争的核心是争夺顾客。争夺顾客的基础手段是满足顾客的需求。不是向顾客推销我们生产的产品，而是生产顾客需求的产品。什么是质量？质量当然要通过一定的理化指标来表示，但它们都只是质量要素，而不是质量本身。质量的实质是满足顾客需求的程度。顾客的需求是多方面的，既会涉及产品本身，又会涉及到售前、售中、售后服务。顾客的需求是多形态的，有当前的、显形的需求；也有潜在的、隐形的需求。时刻关注顾客的需求，为顾客创造价值，为顾客创造利润空间，用顾客观念充实和引领质量观念，把质量放到市场上去检验，才是符合市场经济要求的质量意识，即ISO9001：2000质量管理体系标准中八大管理原则的第一条：以顾客为关注焦点。
2、重改进 就是把产品质量看成一个动态过程。一时的好质量，不是永久的好质量。随着时代的进步，不断提升的产品质量，才是我们追求的好质量。因此，质量意识必然包含刻意改进的意识。改进是多方面的。"投精料，用精工，产精品"。从原料开始，各个加工环节，一直到成品和服务，都要精益求精。既重视产品质量本身不断的改进和提升，也重视实现手段的改进和提升。质量要不断提高，技术要不断革新。用不断的技术革新来推动和支持产品质量的不断提高。这样的方法，就可以获得质量提升而成本降低的效果，也才能够为顾客创造更大的利润空间。
3、重创新 出色的质量工作，不仅要满足顾客和市场已有的需求，还要能够创造顾客和市场新的需求。这就需要重视创新。用观念创新、管理创新、技术创新实现产品创新，又用产品创新不断开拓新的需求、新的市场，这是在行业居于领先地位的一流企业必备的素质。
4、重品牌 就是重视自己产品品牌的打造和提升。产品竞争是质量竞争，但质量竞争在很多情况下，是通过品牌竞争来实现的。品牌是企业无形资产的"账号"，是企业市场竞争能力的综合表现。名牌是企业最重要的无形资产。只有重视品牌管理，实施名牌战略，善于以实造名，又善于以名促实，才能发挥名牌的市场开拓力、资产内蓄力、资本扩张力、企业适应力，才能实现有形资产和无形资产的互相促进和良性循环。在市场经济条件下，质量意识一定要升华为名牌意识。把“精品”提升到“名品”，又通过“名品”打造“名企”，这才是完整的“质量意识”。
（二）钢桶企业的质量管理理念
所有的钢桶企业对不合格产品的处理，都认为是一个小问题，蒙混过关，降价出售是钢桶企业常用的方法。我曾经与许多钢桶企业的老总探讨这个问题，他们都认为，钢桶企业由于受产品限制，不可能达到零缺陷，出不合格品是正常现象，所以只有采用降价处理。看看海尔对此问题是怎样处理的。
例1：1985年，青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱(海尔的前身)，在一次质量检查时，库存不多的电冰箱中有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏当即决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷纷建议：便宜处理给工人。
张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、 7600台……因此，必须解决这个问题。”
于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛；但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对质量标准的看法。
例2： 1997年8月，海尔为了发展整体卫浴设施的生产，派33岁的魏小娥前往日本，学习掌握世界最先进的整体卫浴生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人试模期废品率一般都在30%、60%，设备调试正常后，废品率为2%。
“为什么不把合格率提高到100%”魏小娥问日本的技术人员。“100%？你觉得可能吗”日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2%。
3周后魏小娥带着先进的技术知识和赶超日本人的信念，回到了海尔。半年后，日本模具专家宫川先生来华访问见到了“徒弟”魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对着一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%合格的产品，他惊呆了，反过来向徒弟请教问题。
“你们是怎么做到现场清洁的？100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率、5%的不良品率天经地义，你们又是怎样提高产品合格率的呢”
“细心”。魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。
细心，看似简单，其实不简单。
魏小娥在实践中把2%放大成100%去认识。比如她发现，有的产品成型后有不易察觉的黑点，就马上召集员工商量对策。有的员工说：“这个黑点不仔细看根本看不见，再说，经过修补后完全可以修掉……”
魏小娥说：“这些有黑点的产品万一流向市场，就会影响海尔的美誉度，用户都能拿着放大镜、听诊器去买冰箱，也会拿着这些东西来买卫浴设施。所以，既是‘白璧’就不能有‘微瑕’，产生这个小黑点的原因就是我们的现场还不能做到一尘不染。”看过魏小娥带回的日本生产卫浴产品现场照片的职工说：“日本人的现场都那么脏，我们比他们强多了。再说，压出板材后，难免会有清理下来的毛边落下来……” 魏小娥听后不以为然：“脏乱绝不是标准，一尘不染是海尔的标准！日本人做不到的，海尔何尝一定做不到”但清理毛边的确要出现飞扬的尘土，怎么解决魏小娥用上了心，吃饭走路都想着这个事。
一天，下班回家已经很晚了，吃着饭的魏小娥仍然在想着怎样解决“毛边”的问题。突然，她眼睛一亮：女儿正在用卷笔刀削铅笔，铅笔的粉末都落在一个小盒内，魏小娥豁然开朗，顾不上吃饭，在灯下画起了图纸。第二天，一个专门收集毛边的“废料盒”诞生了，压出板材后清理下来的毛边直接落人盒内，避免了落在工作现场或原料上，也就有效地解决了板材的黑点问题。但魏小娥紧绷的质量之弦并未因此而放松。试模前的一天，魏小娥在原料中发现了一根头发。这无疑是操作工在工作时无意间落人的。一根头发丝就是废品的定时炸弹，万一混进原料中就会出现废品。魏小娥马上给操作工统一制作了白衣、白帽，并要求大家统一剪短发。又一个可能出现2%废品的原因被消灭在萌芽之中。
2%的责任得到了100%的落实，2%的可能被一一杜绝。终于，100%，这个被日本人认为是“不可能”的产品合格率，魏小娥做到了，不管是在试模期间，还是设备调试正常后。
对于钢桶企业，桶内有头发、有漆渣、原材料钢桶上有锈迹、黑斑等是常有的事，真的没办法吗？看看海尔是如何解决黑斑和头发问题。这主要看领导对解决质量问题下多大决心，是否认真对待产品质量及出现的质量问题。有一位厂长，企业产品在行业评比中被评了一个倒数第一，厂长立即就把质检部门的领导撤了职，到了第二年评比的时候，这家企业又评了一个倒数第二名。这位厂长糊涂了：“怎么我把质量部门的头撤了职，质量还是不好呢？其实，类似这样的现象在国内钢桶企业中普通存在。把企业的质量改进与管理当作一个部门的任务。
产品质量是企业的生命，只有优质、高效的产品，才能使企业在任何挑战中永远立于不败之地。所以，钢桶企业必须把好质量关。用高品质的产品和服务来征服市场，赢得顾客，为顾客的优质产品争辉。
（三）钢桶企业要树立正确的质量价值观
国内外成功的企业都把保证产品质量放在极其重要的位置上，因为它们明白，一次小小的疏忽、一点小小的马虎都会为企业带来莫大的损失。古语有云，取法乎止，方得乎中。倘若不追求完美，所做的工作就不能令顾客满意。战后，日本公司正是树立起追求完美的观念，以高质量打败美国企业的。而海尔也通过自己的努力让日本人折服。
追求质量是一种管理的艺术，如果企业能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥效益，就不会为整天层出不穷的质量问题而头痛。 要达到这一点，企业领导应把管理的重心转移到质量管理中来。而质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是：
（一）在生产现场做到：“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的质量管理模式。
“3Ｎ”是指质量管理的原则为“不接受（Ｎｏ ａｃｃｅｐｔｉｎｇ）不合格产品、不制造（Ｎｏ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）不合格产品、不移交（Ｎｏ ｔｒａｎｓｆｅｒｒｉｎｇ）不合格产品”。即我们平常所说的上道工序是下道工序的检查，不合格品下道不接受，上道不生产。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手的加工零部件达到100％的合格率，达到零缺陷的质量目标。
钢桶企业要做到这一点，首先必须要求每个操作者将“3Ｎ”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3Ｎ”原则，在每一个岗位和工序上及每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4Ｍ”是指对“人（ｍａｎ）、机器（ｍａｃｈｉｎｅ）、材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）、方法（ｍｅｔｈｏｄｓ）”4种质量管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识；机器——保持最高的开工率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4Ｍ”的精髓。
“5Ｓ”是指进行安全文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、自律”。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；自律就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。“5Ｓ”在每天为3～5分钟，每周末为15分钟，每月末为半小时，每年底为2小时，这样不间断地坚持下去，文明生产持之以恒，产品的质量即可提高到更新更高的水平。
（二）质量管理职能部门应做到
1、从原、辅材料开始，所进的原、辅材料都必须经过检查达到标准以后，才允许投入生产。
2、严格工艺纪律，加大工艺纪律和质量管理体系的监督检查力度。在每道工序当中，严格按照工艺要求操作，不合格工序产品，决不流入下道工序。
3、在产品质量检测方面，采用新技术、新工艺，保证计量器具和检验设备的准确性和有效性，使得检测出的产品质量达到国家标准或顾客要求。
4、每月召开一次质量分析会，对用户的反映和实际生产中产品出现的一些问题进行总结，制订纠正措施并进行整改。全面质量管理的核心是全员参与，每个工序上的操作工都是产品的质量检查人员，他们对产品的质量最有发言权，全员监督产品的质量，出现产品质量问题，采取三不放过的原则，不合格工序不能转下道工序，不能出厂的就不出厂，该报废的就报废。各个工序的人员都要进行工序培训、质量意识培训和操作生产方面的培训，使他们能生产出合格的产品；销售人员、装卸人员、司机等能发现不合格品；使产品从生产到销售至送达顾客现场整个处于受控状态。开质量分析会时，每位员工都有当月的质量总结，层层汇总上报，使质量问题消灭在萌芽状态。
钢桶企业要生存，并得到大的发展，必须在效益好的企业实行质量经营的试点，试点成功后进行强强联合，用同样的管理模式复制集团公司下的子公司，将本地区乃至中国的钢桶企业做大做强。
