深化改革，构筑企业发展新架构
——兰州制桶厂逆境改革再创辉煌
在过去的2004年，全国的金属包装企业在原材料价格爆涨的严峻形势下，都陷入困境，真所谓度日如年。兰州制桶厂所面临的局面更为严峻，一方面是原材料涨价，另一方面是恶劣的竞争形势。尽管如此，兰州制桶厂依然坚持改革，不断探索，从创新管理出发，挖潜节流，在严峻的市场竞争中挺了过来，并创造了该厂历史上的最好成绩，实现销售收入4500万，工业增加值810万元的业绩，产品产量也达到了历史最高水平。
在过去的一年中，兰州制桶厂坚持一个核心、把握两个方向、实现一个目标的工作思路，面对原辅材料大幅上涨的严峻形势，迎难而上，创新管理，积极探索企业健康发展的新思路、新方法和新举措，开拓进取，扎实工作，以饱满的热情和良好的精神状态在困境中拼搏，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，较好地完成了全年的计划及各项工作目标，企业面貌和员工精神面貌焕发出前所未有的勃勃生机。
在企业不断改革的过程中，该厂以实现现代化企业管理为宗旨，以逐步实现现代企业制度为目标，在企业内部进行了一系列顺理成章的改革，为企业的改制进行着平稳的过渡，不仅解决了企业的眼前困难，也为企业的进一步发展奠定了坚实的基础。他们的主要举措有以下几点：
㈠调整组织机构，整合人力资源，实现管理的效率化。
该企业原先在机构设置上，延用了传统的直线职能制，虽然企业加大了与市场接轨的力度，尽可能地使各部门体会市场的竞争性，感受来自市场的压力，树立员工的市场意识。但机构的梯形传递，阻碍了信息的畅通。机构的臃肿，职能的分散，一定程度上不仅影响着企业的高效运作，同时也暴露出企业人力资源配备的随意性，人浮于事的现象明显存在。针对这一问题，结合企业经营状况，参照了现代企业扁平化的管理模式，该厂按照以生产经营为核心，以“集中决策、统一规划、分层管理、有效控制”为原则，对原有机构进行整合，把原来的14个部门进行撤消合并，变为五部一室一办三个车间共10个部门，建立企业经营组织框架，确定各部门中层管理人员。其次是按照各部门职责权限工作内容，分解部门职责，根据“统筹兼顾、效率优先”的原则，因需设岗，科学定员，确定各岗位人员任职条件，以“能者上，平者让，庸者下”为核心，面向全厂竞聘上岗。经过一个月时间的运作，对全厂工作岗位实现了公开竞聘，一批优秀的人才充实到各自适当的工作岗位，实现了人力资源的优化，使人尽其才，各尽其能。通过机构整合和人力资源优化，不仅实现了流转顺畅的扁平化管理，而且使经营管理的效率大大提高。最重要的是进一步深化了企业的改革，为企业更快地实现全面改制打下了坚实的基础，使广大员工充分感受和加深对改革的认识，体会到市场竞争优胜劣汰的严峻形势。
㈡围绕效益目标，实施量化考核，实现管理的效益化。
⒈制订目标，层层分解，明确成本控制方向。一是以财务为中心，对各部门各项费用进行了定额控制。明确各部门费用控制与效益增长点的实现责任，纳入经济责任制考核，各部门及生产经营各环节都确定了效益实现的方向，做到了有的放矢。
⒉签订目标责任书，实现目标的绩效考核。一是在制订内部经济责任制时，企业实行百分倒扣制，侧重生产，突出重点，确定各部门各项工作分值，细化分解到工作项目及内容上，与各部门负责人签订目标责任书。二是成立考核领导小组，加大考核力度，每月对各部门工作逐项考核，督促各部门工作的自觉性。三是把考核结果与部门工资挂钩，切实实现了绩与效的结合。四是在考核方法上采用交叉考核与组长带队考核，强化了考核的监督作用。经过一年的运行，不仅科学地评价了各部门工作，为干部的考核获取了重要依据，而且推动了部门各项工作的自觉开展，合理地实现了绩效分配的结合，提高了部门工作的积极性、主动性。
⒊加强财务监督，认真做好量本利的分析工作，提高资金运营质量。二OO四年，由于原辅材料暴涨和应收账款的滞后，资金供需矛盾十分尖锐，钢材价格由上年的5261元上涨到6635元，平均每吨上涨1374元。为了加快现金流量及资金周转次数，企业严格按资金管理制度及月度费用计划落实安排资金，做到了事前有预测，事中有控制，事后有分析，合理分配，科学使用，使有限的资金得到了高效地运用。及时以“增产节约，增收节支”为内容展开“双增双节”活动，创新活动内容及方式，成立领导小组，制订详细的实施方案及严格的考核办法，加大欠款的清收力度，积极处理积压物资，利用技术创新提高劳动生产率，创造生产效益。
㈢调整产品结构，开展技术创新，实现产品的升级优化。
技术创新是企业调整产品结构，寻求新的经济增长点，形成规模化经营的最直接方式。二OO四年企业遵循市场导向原则、技术创新原则、效益最佳原则和可持续发展原则，结合企业产品状况及技术优势，充分发挥技术人员的积极主动性，培养了一支高素质过硬的技术队伍，不仅提高了产品质量，而且创造了经济效益。
⒈改善技术人员工作条件和生活待遇，重视培养企业自己的技术创新带头人，充分发挥技术人员在技术创新和产品升级优化中的作用。一是在人才使用上，改变过去“重职称、轻能力”、“重官轻才”的做法，提高技术骨干的工资水平。二是改善办公条件，配备电脑，技术骨干每人一台电脑，进行图纸设计及技术开发，提高了技术人员的办公效率。三是充实技术队伍，从高校招聘了两名大学毕业生，加强了人才的培养。
⒉把技术创新与双增双节结合起来，体现技术优化的效益原则。全年通过四项技术创新，共节约资金达30万元。
⒊加大技改力度，实现产品升级，提高产品生产能力和质量水平。2004年企业进行了五个项目的技术改造工作，有效地提高了生产效率和产品质量，解决了企业长期没有解决的难题。在技术管理方面，一是加强工艺管理，改进工艺水平，确保工艺文件的作业指导性。二是加大工艺纪律的检查力度，把工艺纪律的考核内容扩大到所有技术要求。三是把工艺管理的触角深入到生产实际，配合指导车间解决设备、工装、维修及工艺调整等问题，使工艺与生产紧密结合。
㈣优化销售网络，提升服务水平，渗透周边市场。
⒈建立精干高效的销售队伍，提升营销服务水准。一是加大销售人员的培训力度，针对性地进行营销基本素质教育，坚持每周一次培训，提高营销队伍的业务水平。二是引进高素质的营销人才，利用企业内部聘用、市场招聘以及从高校引进等多种渠道，充实销售队伍，实现营销队伍的优化。经过考核、评价，企业从车间调入1名经验丰富的销售人才，从市场招聘1名专业营销人员，从高校毕业生中选拔了2名销售后备人才，通过一段时间的考核，全部胜任了销售工作。两名经验丰富、业务熟练的销售人才分别独自承担了外部市场的开拓，取得了优异的成绩；两名高校毕业生经过半年的实习，在年终竞聘中成功走上了销售工作岗位。通过业务水平的提升和队伍的优化建设，奠定了销售的人力基础，不仅出色地完成了销售任务，而且形成了一支专业结构合理的年轻高素质销售队伍。
⒉细化市场分解任务，实现销售的目标考核，确保销售任务的全面完成。一是根据市场分布及产品应用范围，针对个别业务人员为追求局部和短期利益而出现的各自为政、多头销售、竞相压价、自相残杀的局面，企业通过细化市场确定了五个销售片区，分别负责兰州1、2、3片和外地河西、陕西、内蒙片区销售工作。从而形成集中有序、分散合理、活而不乱、一致对外的销售新局面。二是制订经济责任制考核办法，实行销售提成大包干政策，定目标、定任务考核，根据工作难易程度及工作的侧重点，合理分解各片区工资提成，充分调动了销售人员的积极主动性，使销售人员自觉地开展工作。
⒊加快信息传递，强化销售的协作，及时准确开发市场。一是及时全面地搜集市场信息，进行统计分析，根据钢桶包装的市场需求，把内蒙市场开拓和锥形桶的推广作为企业效益的增长点，找准市场切入点，打入了内蒙市场，。二是加大市场调研，及时把握机遇，抓住竞争对手进行改造、停产蜂蜜桶的契机，生产销售蜂蜜桶。三是成功打入河西市场，实现了零的突破。尽管份额不多，但这一良好的开端为企业二○○五年的销售迈出了实质性和关键性的一步。四是积极开发兰州片区潜在客户，成功开发11家新客户，不仅增加了销售收入，而且该产品向轻型桶、内涂桶、双色桶等多样化扩展，为我们今后的产品升级优化提供了信息和市场保障。
⒋坚持销售工作会议制度，加强内部沟通。“四个会议”（销售工作会、生产调度会、质量专题会、财务分析会）是企业重要的内部沟通方式，在这四个会议中，销售工作会议尤为显得重要。企业坚持每月的销售工作会，不仅强化了信息的畅通，而且做到了统一协调、统一部署、统一规划。一面指导和引领销售工作的有序进行，一面又使各部门充分感受市场的紧迫感和来自市场的压力，最大限度地使企业的触角伸展到了市场的最前沿。其次通过销售工作会，又准确地传递了信息，加强了内部沟通，起到了协作的作用。同时也是一个对销售工作的考核。
⒌加强客户管理，完善用户服务，实现市场“双赢”。一是增强了服务力量，确保产品销售到哪里，服务在规定时间跟到哪里，真正使企业的销售机构、销售队伍、产品用户和售后服务四大要素在创新中得到巩固和发展。二是针对钢材价格的暴涨，最大限度取得客户认同，成功实现两次产品调价。同时根据客户对钢桶的使用范围，正确引导客户解决“质量过剩”问题，适时地推广轻型桶，取得了“双赢”。
㈤加大培训力度，提升业务技能水平，创新质量管理模式，确保体系正常运行。
⒈教育为本，提升员工业务能力。一是按照ISO9001:2000标准6.2.2条的规定和体系运行对培训教育的需求，突出员工能力、意识的培训，建立教育培训中心，改善员工教育环境。二是有针对性地编制员工教育培训计划，从内容、形式、时间上确保全员、全方位地提高。出台《员工教育培训管理办法》，加大培训的考核力度，使培训与使用、收入挂钩，确保培训工作的有效实施。三是针对内审中暴露出对体系文件的陌生和工作程序的无序现象，及时开展“学习文件，熟练程序”活动，全面深入地进行了体系文件学习，成功举办了“质量管理体系知识竞赛”，寓教于乐，扩大学习范围，营造良好的学习氛围，确保宣贯工作的深入开展和质量管理体系的有效运行。二OO四年度，员工教育培训率为100%，培训合格率为96%，实现了全员培训。
⒉转换质量职能，实现质量的市场化。根据企业产品结构特点，我们大胆尝试质量管理创新，对4升桶生产车间质量管理检验职能转换，强化了质量管理科对质量的监督管理作用。另一方面使车间直接面对市场，充分感受质量在市场竞争中的地位，转变员工思想观念，强化员工质量意识。同时使车间各工序之间处于一种市场化的程式中，切实使“下道工序成为上道工序的上帝”，变被动接受检验为自觉强化工序的自检。自从2004年7月份职能转换后，车间未出现批量质量问题，产品质量稳步提高，同时在一定程度上降低了质量成本。
⒊加大质量管理体系的日常管理，确保体系正常运行。一是每月组织3-4名内审员，对体系运行情况进行监督检查，检查结果纳入经济责任制考核，加大整改力度。二是分解下发计量复审换证实施细则，结合体系检查，强化计量管理工作。三是针对主导产品质量问题的反弹，及时开展“质量月”活动，增强了员工的质量意识，解决了困扰产品的诸多质量问题。
通过对质量的强化管理，加大了员工的培训力度，加强了体系运行的日常检查，使产品质量水平得到了提高，员工质量意识进一步增强，质量管理上了一个新的台阶。
㈥加强班子建设，培养团队精神，建设员工队伍。
“伟大的事业需要伟大的精神支撑”。一样的理想、一样的事业、一样的忠诚把企业的领导班子团结在兰州制桶厂这面旗帜之下。该企业的领导班子是个老中青结合、富有朝气、稳健成熟的班子，在企业持续健康发展中能团结一致，密切配合，全身心地投入，这是企业在市场竞争中致胜的重要法宝，也是企业发展的推进器。一年来，公司领导班子加强学习，积极落实党风廉政建设责任制，坚持群众利益无小事，发扬求真务实的作风，真抓实干，为群众谋利益、办实事。拿破仑曾说：一头狮子带领一群绵羊，能够打败一只绵羊带领的一群狮子。企业在中层干部的任用上，通过述职进行严格考核，制订《中层管理人员考评管理办法》，签订目标责任书，坚持每月一考核，一季一兑现，半年一述职，一年一聘任，实行末位淘汰制，实行干部的动态管理。通过对中层的考评述职，形成了一支政治素质高、领导能力强、年龄结构合理、专业知识配套的精干高效的干部队伍。三是发扬团队精神，加强民主监督，为群众谋利益。俗话说：“独木难成林”，“众人拾柴火焰高”，企业在培养中层人员的同时，强调团队精神的培养。一方面各部门在部门领导的带领下，发扬依靠群众干实事的精神，充分发扬内部民主，不断加强内部团结。一方面各部门之间相互理解、相互信任、相互协调、相互帮助，增强员工的向心力和凝聚力，形成一个积极向上团结进取的员工队伍。其次推行厂务公开，接受群众监督，适时地让群众参政议政，利用“公开栏”及《兰桶通讯》，进行厂务公开，督办公开项目及公开内容，使员工知厂情、议厂事。如在机关岗位竞聘工作中，工会组织4名一线员工进行旁听，当场公布分数，加强竞聘工作的透明度和公正性。四是改善员工生活条件，提高员工收入。为改善员工住房条件，企业为职工建设的两栋经济适用性住宅楼的工程已基本完成。组织各种娱乐活动，丰富员工精神生活。同时搞好职工福利，使员工能感受企业的关怀，也使员工切实感受到主人翁的地位，与企业融为一体，为企业发展尽职尽责。在不断改善员工生活待遇的同时，提高员工的工资收入水平。同时对厂大门进行了改造，从而塑造了企业的外部形象，企业面貌与员工精神面貌焕然一新，呈现出勃勃的生机。五是通过评优评先，充分调动员工的积极性，使广大员工思想观念发生了很大的转变，在赶超比拼中勤奋工作，不断取得进步。
以上是兰州制桶厂在2004年所进行深化改革的新举措，尽管如此，企业内部和外部仍然存在着不少的问题，阻碍着企业的发展。企业领导班子经过认真分析研究，认为企业仍然存在下列一些亟待解决的问题：
⒈内部在经营机制和管理形式上，仍存在吃大锅饭和“等靠要”的思想，市场经济适应性差，管理粗放，控制不严，给企业造成了一定的损失，限制了企业的创新和进一步发展。
⒉产品结构单一，市场风险大，技术改造和新产品开发无突破，产品竞争力较弱，不能完全与市场接轨。仍存在“质量过剩”问题，设备陈旧、工艺落后、劳动生产率低。
⒊原辅材料价格不断上涨，产品成本仍然居高不下，本年度虽然进行了两次调价，但产品价格的上涨与原辅材料价格的上涨并不协调。
⒋员工观念虽然发生了很大转变，但对市场体制的压力和对企业改革的认识仍然不全面，缺乏承受能力。员工培训教育、业务能力提高效果不明显，技能水平较为低下，培训的意识不够，束缚企业的发展。
⒌创新管理不够，开拓进取的意识不强，求真务实的作风和真抓实干的精神贯彻不到位，安于现状的思想较为严重。
针对工作中存在的问题，兰州制桶厂的领导班子通过认真的研究，制订了2005年的主攻方向。为了实现企业的持续发展，成功完成企业的改制工作，兰州制桶厂决定在保持上年成绩的基础上，针对企业存在的问题，制订了企业家005年工作的指导思想和工作思路是：深入贯彻党的十六届四中全会精神，按照省市经济工作会议要求，切实增强危机意识、竞争意识、责任意识和改革创新意识，继续坚持以经济效益为中心，以结构调整为主线，深化改革，转换机制，构建协调有序的经营管理全新模式，推动企业实现快速、健康、持续发展。
在实际工作中，主要确定了以下几个目标：
㈠转变思想观念，加快企业改制步伐，努力建立现代企业制度。
企业在2004年的工作中，结合企业实际，积极稳妥地进行了人事制度的改革和工资分配制度的改革，在束缚企业发展的重点环节上实现了突破。在改革过程中，广大员工转变思想观念，积极配合企业改革工作，为企业进行经营机制转变，全面建立现代企业制度奠定了坚实的基础。2005年，企业的头等大事是转换经营机制，坚定不移地推进股份制改革，这是企业开展工作首先需要解决的一个重要环节，也是企业建立现代企业制度的必由之路。股份制是社会化大生产和市场经济发展到一定阶段的必然产物，是现代企业的一种有效组织形式和运营方式。十六届三中全会总结改革开放，特别是国有企业改革的经验时，明确提出要使股份制成为公有制的主要表现形式。
⒈加大宣传，进一步转变员工观念。一是利用宣传栏和厂内刊物《兰桶通讯》，及时传递改制信息，进行改制必要性及政策法规宣传，使改制这一工作深入人心，进一步地增强广大员工对改革的认识，彻底转变思想观念。二是积极引导员工主动参与改制，积极配合企业改制，使改制在平稳中有序推进。三是把企业改制宣传与市场经济的适应性、竞争性、残酷性结合起来，让广大员工充分感受压力，认识到自身与企业发展的相关性和重要性，增强员工的主人翁责任感，推动企业各项工作的顺利开展。
⒉置换职工身份，妥善安置职工。一是依据政府有关文件精神，坚持公开、公平、公正和双维护原则，对职工原有国有身份进行置换，通过身份置换，解除职工与原企业的劳动关系，不再保留国有职工身份。二是以平稳过渡、双向选择、优胜劣汰、效率优先、基本稳定为原则，妥善安置职工。身份置换后自愿与新公司保持劳动关系的，经双向选择，与新公司签订不少于三年有限期的劳动合同，代扣代缴社会保险。不与新公司签订劳动合同的，新公司为其办理相关转移手续，并一次性支付身份置换补偿金。对于特殊群体，严格按照有关文件要求，结合企业实际，妥善安置。三是从国有净资产中支付职工安置费用，按照有关文件的认定，进行资产处置，支付职工安置费用，相应冲减资本金，不足部分由企业现有土地资产中变现所得弥补。
⒊成立法人治理机构，建立决策、执行、监督相互独立，权责明确，相互制衡的企业自我约束机制。一是按照有关文件及《公司法》规定，设置股本结构，进行股权认购，设立股东代表，建立股东会、董事会、监事会，并行使职权。二是以“归属清楚、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度为核心，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特征的现代企业制度，全面实现经营机制的转换，完成企业机制改革。
通过股份制改革，公司全部退出国有资本，建立现代公司制度，完善公司法人治理结构，增强企业经营者的责任，充分调动经营者与员工的积极性，建立五个全新的经营机制：
（⒈）管理机制。一是建立以全面提高经营水平为核心，以决策、管理、控制互相结合又互相制衡为运行保障的管理机制。规划适应企业发展需要的合理的组织机构，建立事业部制，对二级单位实行市场、开发、财务、人力、规划、组织六统一，采取抓大放小、逐项负责，做到有效控制，“统而不死，放而不乱”，才能有效杜绝问题的发生。二是要求各部门发扬求真务实的作风，制订详细的重点管理目标，减少形式主义，真正做好几件大事，实实在在解决几个管理问题。
（⒉）用人机制。人才是第一资源，是企业发展的财富和源泉。一是我们继续以“能者上、平者让、庸者下”为核心，加大全员竞聘上岗的力度，扩大竞聘岗位范围，增加竞聘形式，对外开发社会人力资源，招聘人才，对内充分挖掘企业人才潜力，建立人才资源库，合理使用人才，储备人才，实现用人机制的创新。二是以“统筹规划、适当指导、双向择优”为原则，实现用人机制的动态管理，对于管理人员，因责任心不强，管理不到位，给企业造成损失的，除追究经济责任外，该免职的免职，该下岗的下岗，决不姑息迁就，要给广大员工有一个满意的答复。因为“职工满意不满意，答应不答应”，始终是我们检验干部是否称职的一条最基本的标准。
（⒊）激励机制。建立以高效率、高质量完成各项工作任务为核心，以建立制度、检查考核、奖励处罚、工资分配为运作方式，以实行全员目标责任制为运行保障的激励机制。从总经理到每一位员工，制订具体明确的目标，纳入经济责任制考核，加大考核力度。在分配制度上，采取“统一计划、统一政策、工效挂钩、结合实际、适度调节”的方法，实行以岗定薪工资制度，合理测定岗位工作量与技能水平，拉大分配差距。同时实行同一岗位上的工资动态管理，根据工作效率及工作质量，适度调节技能工资，切实体现激励政策，促进工作的快节奏和高效率。
（⒋）市场机制。一是把市场作为企业一切经济工作的出发点和落脚点为核心，以内部模拟市场为运作方式，以适应市场规律为运行保障，建立企业内部市场机制，使“以顾客为关注焦点”的理念，贯穿于企业的各项工作、各个环节和各级人员中，体现在公司生产管理各个方面。二是大胆尝试辅业的市场化运作，推行内部承包制，如把动力车间的能源和机加工件，作为产品和服务，提供给生产车间，实行车辆运输的承包经营；又如积极筹备三产服务行业，扩大员工就业机会等。通过内部市场机制运作，不仅树立强烈的市场意识，而且规范企业的日常管理运行方式，提升管理水平，使资源接近合理地配置。
（⒌）学习机制。以提高各类人员的理论水平和业务素质为核心，以企业内训、外派深造、特殊作业持证为运行方式，建立员工培训学习机制。一是在制订计划时，扩大学习范围，深化培训内容，强化教育的针对性，要结合市场要求、结合本部门岗位要求、结合本职工作开展学习，既要做“专才”，又要向“通才”方向发展。二是注重培训效果的检查，使培训与使用、收入紧密挂钩，不走形势、不走过场，切实增强员工教育意识，把自身素质提高作为工作的第一需要。三是把学习放在领导工作的首位，提高学习的组织领导作用。通过创新学习机制，努力造就适应企业发展需要的高素质员工队伍，增强企业的竞争实力，保持企业发展的活力。
㈡控制成本费用，加快产品开发，扩大市场份额，增加企业可持续发展的后劲。
⒈建立二级成本核算体系，加强产品成本管理。一是以降低成本、增加利润为核心，围绕生产、销售、供应、财务等环节，继续开展“开源节流、双增双节”活动，定指标、定措施、严考核，下决心堵住各种漏洞，不断开发企业内部管理效益资源。二是建立车间的二级成本核算体系，加强成本管理与考核力度。三是对成本结构进行分析，在满足产品性能要求的前提下，选取低成本材料，解决“质量过剩”问题。
⒉依托信息，促进产品结构调整和优化升级，提高产品质量。一是继续加大产品信息收集，根据企业经营范围和市场能力，调研市场容量及效益水平，确定新产品开发方向，寻求新的经济增长点。二是根据4升桶市场萎缩的严峻形式，加大对“专用桶”的开发力度，发展中小桶项目，使产品向食品、农药、医药等各个领域渗透，实现产品结构调整，扩大市场份额，拓展市场开发渠道。三是加大技改力度，实现产品优化升级，提高产品质量。四是加大招商引资力度，主动到市场前沿寻找项目，采用合作等多种方式引资。同时利用闲置设备承揽加工业务，实现多元化经营，以期达到效益的多方增长。
⒊建立“三位一体”营销模式，积极开发市场。一是制订销售考核办法，建立销售管理机制，根据市场划分及各片区市场特点，成立销售小组，通过竞聘上岗，形式一支素质过硬业务水平较高的销售队伍。二是要建立市场开发、技术服务、信息反馈“三位一体”的营销模式，形成调查、进入、培育、辐射的市场开发工作思路，开发潜在客户。三是及时掌握市场发展态势，积极应对，随着中石油“昆仑”牌产品的大力推介，打乱了外部市场格局，客户对产品的外包装需求将更具个性化。因此，需要我们制订一个切实可行的调整策略，及时转化市场，变被动为主动，化劣势为优势，进一步扩大市场份额。四是继续加大锥形桶的市场开发，抓好季节性包装销售。挺进河西市场，扩大陕西市场，抓大不放小。五是加大清欠力度，确保资金安全，加快资金周转次数。一方面从制度上进行约束考核，另一方面要主动出击，建立欠款用户信息库，及时采取措施，追求利益的最大化。
㈢抓好组织建设，以人为本，为企业改革和发展提供有力保证。
⒈进一步强化党组织的作用，抓好党建工作。一是加强发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用，体现党的模范带头作用。二是加强党员先进性的教育和学习工作，提高广大党员特别是党员领导干部的理论水平和政治素质，进一步提高全体党员思想认识。三是要加强党风廉政建设，党员干部要从严要求，以身作则，带头树立廉洁自律的精神。四是坚持“两个务必”，严格民主生活会及组织生活制度，加强对党员的管理、监督。
⒉充分发挥现代企业制度下监事会的作用，加强民主管理，实行民主监督。一要通过股东代表大会和职工代表大会，自觉接受群众监督，增强员工的民主管理意识。二要切实搞好厂务公开，扩大公开的范围，深化公开的内容，增强广大员工的使命感。三是建立健全监事会，对董事会的决策和经理层的权利进行监督，初步建立决策、执行、监督相互独立、权责明确、相互制衡的企业自我约束机制。
⒊突出“以人为本”，贯彻“群众利益无小事”，关心员工生活，搞好员工福利。一是组织好员工的各种活动，引导员工的精神生活；二是做好员工五大保险工作，解除员工的后顾之忧；三是努力创造效益，增加员工收入，在这儿我想多说几句，在提高收入水平方面，急不得慢不得，收入是挣来的，我们一定要尽力而为，量力而行，不要提不切实际的口号和目标，我们力争2005年度人均收入实现14000元。
⒋抓好精神文明建设，发挥群团作用，努力营造一个良好的发展环境，逐步形成积极向上、团结进取的企业文化。积极开展健康有益的群众活动，把思想政治工作贯穿到有益的文体活动中，使群众在参与中受到教育，得到提高。
2005年兰州制桶厂面对的是一个国企改制的攻坚年，用兰州市委副书记张余胜同志的话说：“国企改革是躲不开、绕不过的一道坎儿，不是改不改的问题，是非改不可的问题”。所以，虽然几年来企业一直在进行了改革，但并没有进行彻底的改革，现在，兰州制桶厂的领导班子统一了认识，认为早改早主动，迟改就被动，晚改不如早改。因此杨建远厂长一再要求全部职工认真学习，统一认识，以求真务实的作风和真抓实干的精神，为顺利完成改制，建立全新经营模式，推动企业持续健康发展而努力奋斗！
2005年，对于兰州制桶厂人来说，又是一个如火如荼的年代！
