兰州制桶厂再创历史佳绩 稳坐甘肃制桶业龙头老大
多年来，兰州制桶厂几经沉浮，历史的失败教训和成功经验证明了一个颠扑不破的真理：企业要在市场上站稳脚跟，最主要的是要有一个强有力的领导班子，这是成败的关键。在2001年，兰州制桶厂又一次走入了低谷，企业年亏损达150万元，职工人心涣散，经营步履维艰。2002年兰州市经委派来了杨建远同志出任厂长，只用了一年时间，就达到了扭亏，2003年产值达到了兰州制桶厂历史上的最高水平，实现了亏损增盈。这样的成绩在原材料大幅涨价和市场竞争日益激烈的情况下实现，更令人难以理解。
2003年是兰州制桶厂决战的一年，它令所有兰桶人难以忘怀。在国家继续实行适度从紧的财政、货币政策的同时，兰州人面对非典的肆虐、原辅材料价格的暴涨，始终没有退缩，他们靠严格的管理、开发新产品、技术改造等重大举措来挑战市场，使企业保持了旺盛的生命力，较好地完成了全年的计划任务。多项经济指标取得历史性突破，销售收入闯过三千万元大关，全面实现了扭亏为盈，企业的发展呈现出良好的强劲势头。
下面是兰州制桶厂2003年的经济指标完成情况简介，数据枯燥的，但最能说明实质。
1、工业总产值：计划1900万元，完成3725万元，完成年计划的196% ，较上年增加了1740万元；
2、销售收入：计划1600万元，完成3010万元，完成年计划的188%，较上年增加了1295万元；
3、实现利税203万元，实现了扭亏为盈；
⑷工业增加值：计划550万元，完成754万元，完成年计划的 137%；
⑸产量：200升钢桶29万只，创历史最好水平。4升矩形桶130万只；
⑹产品合格率 : 200升钢桶98.37%，4升矩形桶97.40% ;
⑺员工人均收入12528元，比上年增加 1518元；
⑻资金回笼3289万元，比上年净增774万元。
这些成绩是怎样取得的呢？让我们看看兰州人一年来的经营轨迹，一切都会一目了然。
㈠加强班子建设，加快干部培训教育，努力造就一支高素质的管理队伍。
俗话说：“火车跑得快，全凭车头带”。一个企业的稳定与发展和班子建设息息相关。兰桶的班子之所以有今天这样的凝聚力和向心力，致胜的法宝在于主要领导不搞“一言堂”，班子成员之间能够适时地相互沟通，“补台不拆台”，在涉及重大决策如人事任免、重点投资等会议上，均能充分发扬民主。本着“求大同，存小异”的精神，允许保留不同意见，主观上尊重了各位领导作为独立主体的人格尊严，客观上确保了决策的科学性和严谨性。无论在民主生活会上还是在日常工作中，要求各位成员“大事讲原则，小事讲风格”，凡事都要精诚团结，树立全局观念，走“一盘棋”，坚决杜绝“上梁不正下梁歪”现象的发生。
在中层干部的使用上，选贤任能，真正做到“不拘一格降人才”。先后有三名45岁的干部克服了年龄“杠杠”之后得到了提拔和重用，如今在不同的工作岗位上发扬着“老黄牛”精神，孜孜不倦地为制桶事业辛勤耕耘着。在中层干部的考核上，坚持每年两次的述职，把考评与使用结合起来。我们在中层干部的管理上也没有放弃创新，本着设身处地的原则进行换位思考和真正意义上的角色转换。8月份根据企业的实际情况，面对企业存在的问题就大胆地推行了这一想法，质管科长与一车间主任、保卫科长与仓储科长进行了面对面的互换，有的同志虽经历了“从哪里来到哪里去”的痛苦的心路历程，但深刻体会到了领导班子对“扬其之长，避其之短”科学用人决策内涵的真正把握。
为提高干部队伍的政治素质和业务理论水平，厂党委在年初拟定学习计划，中心组、各支部每月安排一次学习，学习内容涉及厂纪厂规、厂部文件和上级部门的来文等。先后有两名班子成员参加企业工委组织的贯彻“十六大”精神学习班和牢记“两个务必”的培训班。7月份，在公司党员干部中开展以“两个务必”为主要内容的作风教育。9月中旬，公司班子成员和中层领导花费近万元，倾听海尔精神的报告会，使管理者在经营理念上有了不小的触动。通过加强学习、述职考评以及交流任职，我们年轻的干部队伍茁壮成长，思想观念发生了很大变化，政治素质和业务水平得以有效提高，为企业的发展奠定了良好的干部基础。
㈡调整产品结构，确定了新的经济增长点，为企业的可持续发展铆足后劲。
技术创新对生产企业而言，就是全面提高产品技术含量，不断开发满足市场需求的新产品。技术优势是企业最基本的核心竞争力。保持技术优势是企业采取竞争优势的前提，对于兰桶人而言，技术创新就是更加关注技术在经济活动中的应用，特别是在市场中的表现。应用而生：
⒈开发锥形桶是兰桶加大技术创新力度,迈出产品结构调整的实质性一步。从今年三月份开始，他们经过大量的调研及论证，启动了锥形桶这一新产品的开发计划。经过三个月的努力，终于在6月1日顺利投产，于6月6日将第一批锥形桶准时地送往客户，并相继召开了推介会及鉴定会，这标志着企业新产品开发迈出了实质性一步。从6月份开始，共销售锥形桶15217只，增加销售收入164万元。此产品的投产，不仅填补了甘肃省锥形桶生产的空白，而且做到了当年立项，当年投产，当年收益，为今后的销售和新的经济增长打下了良好的基础。更为可喜的是，在这次开发活动中，技术开发井然有序，资金调配游刃有余，市场销售强力推进，生产调度有条不紊，其他部门通力合作，显示了企业在产品的研发、生产、销售作业线上的勃勃生机。
⒉加大技改力度，确保产品结构调整水平。兰桶在狠抓技术进步的同时，把新产品开发与技术改造进行有机的结合，使有限的资金投入获得最大的投资效益。一年来，企业在技术改造项目上共投资400万元，主要进行了下列改造项目：⑴200升锥形桶生产线技术改造。在原有200升钢桶生产线的基础上，新增200升锥形桶生产线中段设备，形成年产40万只200升锥形桶的生产能力。同时，该生产线在锥形桶市场淡季时还可进行普通200升钢桶的生产，使原先的生产能力得到了较大的扩展。⑵200升钢桶多色（内涂）及燃气烘干生产线。该生产线能同时完成钢桶的多色涂装、内涂，并采用天然气烘干线系统，不仅提高了产品质量，增加了产品品种，而且节约了能源，起到了环境保护的效果。⑶不断进行技术革新，完成多项革新项目，提高了产品质量，节约了投资，提高了工作效益，降低了产品成本。2003年，我们本着投资少，见效快的目的，以生产技术科为中心，以各车间为基础，自行设计制造了桶底盖喷漆室，自行改造了缝焊机、点焊机和冷却塔等。在技术革新过程中，不仅使企业的技术人员得到了锻炼，而且带动了一批技术工人，通过不断进行的小改小革，解决了长期困扰企业的诸多问题。
㈢适时改变销售策略，积极稳妥地扩大市场。
⒈明确销售地位，提高销售质量，确保资金安全。在市场经济条件下，营销工作是一个企业的重中之重。兰桶人始终确保销售的龙头地位，即“销售以市场为中心，企业以销售为中心”的经营理念。先是在年初变销售科为销售处，聘任销售处处长为经理助理，突出销售的龙头地位；其次是强化销售队伍建设，面向全社会公开聘用销售人员。同时加大对销售人员的业务培训和考核，实行末位淘汰制；三是突出抓销售处基础管理工作，建立信息台帐、业务台帐、应收款台帐，人员分工明确；四是通过各种方法拟定指标、加大考核，使收入与资金占用挂钩，促使业务员积极地进行清欠，加快资金回笼速度，确保了资金安全。
⒉调整销售方向，巩固老客户，开发新客户。随着市场大环境的变化，同行业的竞争日趋激烈，再加上原辅材料价格上涨，产品价格回落，行业整体效益下滑，市场关系就这样不明不白地在不断地变化着，同时也潜移默化地影响着企业的发展。他们根据对用户深入地调查，适时地调整了销售方向，在保证巩固现有用户的基础上，进行有效的市场细分，把“边缘客户”利用“双赢”的原则吸引过来，扩大了市场份额，增加销售收入95万元。其次，伴随着企业新产品的开发，从钢桶的应用范围上寻找开发新客户，先后开发了宁夏、内蒙、陇西等多家用户，使企业的包装物搭载着食品、药材和有色金属漂洋过海，远销国内外，仅此一项又增加销售收入150万元。
⒊改变销售方法，做好售后服务。市场营销工作是市场营销学理论在现实环境中的实践和运用，因此有其科学的实践性和操作性。兰桶人在销售工作中，通过走访客户，与客户召开恳谈会等方法，寻找产品营销的切入点，急顾客所急，想顾客所想，努力了解顾客的潜在要求，使顾客处于一种意想不到的服务模式中，加大了合作的稳固性和信誉度，使买方与卖方的互动充满了人情味，真正体现了优质服务的销售方略。7月份，厂级领导带领有关科室的各类人员兵分三路，深入到内蒙、陕西、河西等销售一线，进行调查研究，为企业经营的科学决策掌握了第一手资料，在客户中引起强烈反响。为克服企业非营销部门缺乏对其他领域信息了解的愿望和冲动，也为防止质量和技术信息在经过市场营销部门时被过滤和失真，11月份厂领导又带领销售、质量、技术、生产部门的同志再次亲临使用兰桶产品的第一线，与客户沟通，与商家交流，解决了不少意想不到的问题。同时根据不同用户的不同需求，实行一户一策制，执行不同的销售方法，使销售工作在灵活多变中协调有序进行。经过一年的工作，企业的用户无论大小均与他们保持着友好的合作关系，无一例因服务不良等因素而终止与他们的合作。
㈣整顿内部管理，夯实企业管理基础。
企业管理创新，就是要建立精干高效，工作灵活，适应竞争的管理体系，这样才能提高企业的管理水平和工作效率。
⒈积极稳妥地进行三项制度的改革，是企业生存和发展的必由之路，也是企业深化改革的最基本内容。为提高工作效率和工作质量，改变“人浮于事”的用工现象，充分调动广大员工的积极性，强化企业激励机制，从二OO三年四月份开始，率先从机关开始了分配制度的改革，实行“以岗定薪，岗变薪变”。其次是对机关46个岗位面向全厂实行竞聘上岗，真正贯彻“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。有了机关的人事和分配制度改革的试点经验，为逐步推进全公司的改革奠定了基础，随后三个车间也进行了大胆尝试，并取得了良好的效果。本年度由于四车间生产任务的缩减，适时地对四车间人员进行两次岗位调整，经过考评、转岗培训，先后有44人调整到一车间，使四车间人员由原来的67人变为现在的23人。9月份，他们辞退擦桶的临时工30名，使25名正式员工走上了擦桶工作岗位，彻底打破了临时用工和正式用工的界限，同时也改掉了好多国有企业存在的通病，即不是没有工作岗位，宁可转着、闲着，也不愿去那些空着的就是稍微累一些的工作岗位，只是一味地抱怨和发牢骚，却不愿去挣钱。为体现多劳多得、少劳少得的分配原则，各车间对分配制度进行了大胆改革，首先将生产过程按实际需要设定岗位，其次按各岗位的技能要求和劳动强度确定单件含量工资，一线员工的工资收入由产量工资和工龄工资两部分构成。这样干的多，干的好，收入自然就高。通过改革，企业虽然付出了工资总量增长20多万元的改革成本，但一线员工工作的积极性和主动性大大地提高了，同时也使车间的二级分配公开透明了，让员工干得舒心，拿得开心，最终没有疑心。有了这样的改革，员工思想观念发生了根本性的转变，使“今天不努力工作，明天就要努力找工作”不仅仅停留在口头上，由原来的“要我干”变成了今天的“我要干”，提高了员工队伍的整体素质。
光有改革还不行，必须有相应的配套考核措施，党政办公室根据2003年综合计划和部门岗位职责，全面签订经济目标责任书，将工作任务逐项分解落实到分管领导和处室，把所有工作都指标化，考核形式分值化，费用指标核定化，使得目标责任书指标以数据形式出现，层层分解，落实到人头上。通过改革和考核，不仅转变了员工的思想观念，同时也建立了勇于优胜劣汰的竞争机制。
⒉建立ISO9001:2000质量管理体系，质量管理更上一层楼。2003年是ISO9000:94版标准使用的最后一年，为搞好新旧标准的转换，年初，企业展开了2000版标准换版工作，成立了换版领导小组及办公室，抽调五名专职工作人员进行文件编写及体系策划建立工作，在较短的时间内高质量地完成了体系文件的编写，得到了西北评审中心专家的好评。6月18日文件下发后，建立三级宣贯机制进行宣贯，加强对标准及文件的学习，使新的质量管理体系在企业迅速建立起来，企业宗旨、质量方针和目标深入到每一位员工，新的质量管理模式及以顾客为关注焦点的质量理念，贯穿着经营的每一个环节。经过严格而有效的运行，厂部组织了两次内审，对审核中发现的不符合项举一反三，分析整改，于8月26日、27日通过了西评中心的现场审核，并于11月获得了证书。新标准的宣贯和2000版质量管理体系在我厂的建立及有效运行，使公司质量管理迈上了一个新的台阶，也使公司企业管理得以提升。为强化质量管理，使企业质量管理落到实处，企业建立了三级质量管理网络，切实使质量责任落实到每个工序，每位员工。
⒊合理理财，加快现金流量及资金周转次数。一是拟订相关制度，理顺财务管理秩序，监督各部门各环节健全物流及资金管理台帐，强化成本意识，细化成本分解，使成本考核落到实处。在制定的粗线条目标成本上，每月在实际核算中不断修改，不断完善，多次召集车间核算员讨论目标成本在实际操作中的可行性和需要解决的难题，使目标成本与实际成本的误差逐步缩小，以便准确地考核实际成本的发生，从而有效控制了生产费用。各车间在生产中尽可能的根据目标成本定额领料，做到了每道工序生产有据可依，最大限度地节约原辅材料，降低了产品成本。二是以技术改造为中心，向市经委等政府部门申请项目资金50万元，同时又取得金融部门的有力支持，确保了新产品的开发和技改的顺利进行。三是积极化解资金的供求矛盾，对外绝对保证产品按时投放市场，对内督促销售部门加快应收帐款的回收和寻求供应厂商的资金垫付支持，从而使资金运营质量不断提高。四是在理顺对外工作的基础上，及时掌握有利于企业发展的相关政策，取得事半功倍的效果。
⒋深入开展“六查六整顿”工作，全面提升企业管理水平。这项工作从8月份开始，历时3个月，贯穿企业生产经营的方方面面，具有很深的内涵和很广的外延，具有可持续性和发展性，是永无止境的一项工作。针对企业频频暴露出的管理问题，结合“两个务必”，他们开展了从思想观念到工作作风、工作标准以及工作效果的检查，先后召开了五次工作会议，进行了两次大规模的查摆和阶段性的整改消号。共查摆问题156项，累计整改120多项。通过此次活动，一是整顿了工作作风，塑造了员工队伍，形成了“企业为员工着想，员工要适应企业发展”的良好局面。二是整顿了工作秩序，建立了规范有效的运行体系，修订了《企业基础管理制度》，形成了一套较为清晰的行为规范。三是整顿了现场管理，夯实了生产管理基础，减少了安全隐患，规范了生产调度的诸环节，提升了质量管理意识和管理水平。四是整顿了物流，进一步规范采购、仓储、营销诸环节，真正做到了盘活资金和开源节流。此项活动不仅提升了企业管理水平，而且增强了企业的创新能力和竞争实力，广大干部员工进一步强化了大局意识和竞争意识，厂区人文环境和自然环境均发生了显著的变化。同时他们深刻认识到，“六查六整顿”是实现企业经营目标、促进长远发展的一项重要举措，是管理创新的重要实践，是夯实管理基础、提升管理水平的有效手段，必须常抓不懈。
㈤抓精神文明建设，推进厂务公开制度。
⒈在制订二OO三年度综合计划时，他们按照“十六大”全面建设小康社会的精神，把人均收入列入了年度计划，作为分解目标，纳入经济责任制考核。企业领导班子也始终把握“群众利益无小事”这一主题，把增加群众的收入作为工作中的重中之重。企业的生存和发展离不开全体员工的共同努力，但如果没有全心全意为员工服务的理念，其效果就会大打折扣，也不会有持续作用。因此我们在企业发展的同时，不断改善员工的生活待遇，提高员工的生活水平，通过全体员工的共同努力，他们的人均收入达到了12528元。同时尽可能地搞好员工福利，如经过积极努力，按国家的有关房改政策，审批了经济适用房84套，切实改善和解决员工的住房困难，力求为员工创造一个良好的工作和生活环境。
⒉充分发挥群团作用，加强民主监督。他们利用“厂务公开栏”及《兰桶通讯》，切实地让员工知厂情、议厂事、参厂政。充分发挥群众组织——工会的作用，在事关厂里的重大投资决策以及有关群众切身利益的问题时，总能适时召开职代会联席会议，接受群众的民主监督。例如对群众反映强烈的车间二级分配的问题，公司组织了稽查、督导，并予以纠正，对三个车间的统计员进行了交流使用。如分房小组的成立，就是有4名一线员工加入到里面，真正做到了“公开、公平、公正”地进行分房，使员工真切地感受到了主人翁地位，为企业发展尽职尽责。同时企业工会、团委利用业余时间组织各种健康有益的文体活动，丰富了员工的生活。
⒊通过评比先进，形成学有榜样，超有目标的良好企业文化氛围。尊重员工、关心员工、爱护员工，充分发挥每一个员工的主观能动性，是企业管理的一个永恒主题。一年来，公司在ISO9001:2000换版工作中评出了5名先进个人，在六查六整顿工作中评出3名先进个人，在技术改造工作中评出了4名先进个人，生产技术科、质管科、一车间、党政办均先后获得了集体荣誉。年终又有生产技术科等5个集体和孔祥俊等8名个人被光荣地树为年度先进。
过去的成绩已成为故事，重要的是今后怎么办，面对严峻的市场形势，兰桶厂能否继续保持已有的业绩，是否能够常立于市场的不败之地。对此，他们已充满着信心，提出了2004年更高的目标：
1、销售收入：4163万元；
2、工业增加值：830万元；
3、产量：200升钢桶30万只，锥形桶13万只，4升矩形桶136万只；
4、利润：31万元；
5、人均收入：14000元；
6、生产成本在上年度基础上下降1%，期间费用中可变费用下降2%。
他们的指导思想和工作思路是：深入贯彻落实党的十六届三中全会精神，抓住国家继续启动内需和西部大开发的机遇，按照2004年全市经济工作会议的部署，坚持一个核心，把握两个方向，实现一个目标，即以提升效益指标为一个核心，以降低生产成本、增加销售收入为两个方向，以全面提升企业管理水平为一个目标，积极探索企业持续快速健康发展的新思路、新方法和新举措。
企业的经营方针是：以发展为主体，以效益为核心，以市场为导向，重点抓好结构调整、市场开拓和管理创新。
要实现以上的更高目标，只靠口号是不行的。为此兰桶人针对企业目前的实际，又提出了具体的实施方案，这些方案的实施，将有力地保证了年终大目标的实现。
㈠控制经营成本，改变市场战略，增加经济效益。
1、创新成本管理，切实降低经营成本。针对原材料价格居高不下和市场竞争引发的价格问题，切实地从开源节流上控制产品成本，降低产品销售价格，继续坚定不移地实行低成本扩张。一要比价采购，切实降低原材料费用；二是以财务为中心，成立降成本评价小组，有计划、有目的、有针对性地对企业生产经营各环节进行成本评价和成本监督，在供方市场上还可以进行招标采购。同时，企业也可以帮助供应合作单位优化工艺，以达到共同降低成本的目的；三要对成本结构进行分析。在满足产品性能要求的前提下，要选取低成本材料，解决“质量过剩”的问题，避免只管产品工艺、质量，而不考虑产品成本的原始错误；四要大力采用新工艺、新方法，通过工艺优化，降低废损率，以达到增产增效；五要切实进行二级成本核算，细化成本分解，加大成本考核力度。
2、创新营销模式，狠抓市场开拓。一是转变对市场的认识和理念，首先搞清属于自己的市场在哪里，不仅要突破市场的地域范围，而且要突破产品的应用范围。由于产品结构的调整，锥形桶的出炉，事实上已经改变了他们的销售区域，打破了原来的销售格局，市场容量随之也发生了很大的变化。根据包装物搭载的需要，陕西市场的果汁桶、河西市场的番茄酱桶及内蒙市场对有色金属桶的需求，均可使用锥形桶。因此，2004年，他们必须精心地搞好市场策划工作，按照市场细分原理，立足兰州，面向全省，巩固宁夏、内蒙，深入陕西、青海；以石化为基础，涉足食品、药品等行业。二是在市场开拓方法上，实行全员销售，给专职销售业务人员营造一个竞争氛围。同时，要突破固有的销售用人机制，不断补充、调整和充实销售队伍，将售中、售后服务人员逐步推向市场。三要实现营销形式创新，最大限度地把触角伸到营销市场的最前沿，让企业服务于销售的各级人员切实感受到市场竞争的压力。四是实现销售管理创新，针对个别业务人员为追求局部和短期利益而出现的各自为政、多头销售、竞相压价、自相残杀的局面，我们推行“四个统一”原则，即调配统一、宣传统一、考核统一和服务统一，从而形成集中有序、分散合理、活而不乱、一致对外的销售局面。五要实现营销服务创新。真正的销售从售后开始，要完善用户档案，确保产品销售到哪里，服务跟踪到哪里，真正使销售机构、销售渠道、销售队伍和销售用户四大要素在创新中巩固、壮大。
㈡创新管理模式，加大考核力度，提升队伍素质。
二OO四年度，企业的经营思路是创新管理，切实重视、强化企业管理，提高管理者的管理水平与能力，使其大胆放手工作，真正做到从管理上要效益。
⒈完善经济责任制内容及考核方法，使目标值与经济效益挂钩。一是要充分利用职能部门的职责权限，创造职能部门的经济效益。一方面规定各部门效益指标，寻求效益增长点，另一方面控制各部门费用，寻求效益节约点。二是要把部门收入与部门目标责任挂钩，实现收入效益化。三是加大考核力度，建立以党政办为中心的监督检查考核体系，使考核到位，实现激励约束机制的充分适宜，夯实管理基础。
⒉加强人力资源的开发和利用，加大培训力度，提高员工素质及业务技能水平。一是继续推行岗位竞聘，实现岗位动态管理；二是实行岗位技能等级制，同一岗位上，按不同技能水平实现技能工资的动态管理；三是加大培训力度，从培训的方式上，坚持“请进来，走出去”，如聘请高校教师、管理学者和法律人士等为我们讲课，同时走访同行业，进行学习交流；从培训的内容上，不仅要从工艺技术、营销管理上，还要从经营理念上进行全方位的培训提高；从培训的方法上，采取理论与实践相结合，自学与集中学习相结合，结合岗位练兵、技术比武、巾帼创业等活动，推动员工培训工作，实现全员培训，使员工的政治思想素质和业务技能水平全面提高，造就一支用得上的合格的员工队伍。只有员工队伍合格了，企业才能实现可持续发展；四是充分发挥管理及技术生力军的作用，在人才使用上，要改变“重职称，轻能力”与“重官轻才”的做法，使能力贡献与收入直接挂钩。把分配政策向一线及技术人员、技术工人倾斜，必要时要对成绩显著的予以重奖和重用；五是全面引进优秀人才，做好企业人才的合理储备，防止人才断档，为企业的可持续性发展铆足后劲。
⒊继续深化“六查六整顿”工作，创新“六查六整顿”的工作内容，提高标准，加大检查和考核力度，使企业在管理上形成具有优势的核心竞争力。一是要把努力增创效益作为此项工作的核心和主题，把“六查六整顿”工作当作管理创新的重要实践；二是实行目标滚动消号管理的工作方法，把“六查六整顿”作为企业夯实管理基础，进一步提升管理水平的有效手段。
⒋加快企业改制的步伐。企业彻底改制势在必行，只是时间迟早的问题，而深化改革又是改制工作的前提和必经之路，深化改革的力度必须与职工的思想承受能力、本单位的实际情况紧密结合。他们的初步想法拟在三车间（机加工维修车间）、总务科（负责房屋租赁、福利区的管理等）先搞试点工作，然后层层推进，为全厂的深化改革、改制工作导入一扇经验之门，一条成功之路。当然我们也决不盲目跟随“潮流”，走“形式主义”，要为企业从根本上有突破性发展寻找“机制”保障。
㈢强化质量的管理作用，全面加强质量管理，提高产品质量水平。
⒈质量是企业永恒的主题，我们要紧紧抓住ISO9000质量管理体系这条主线，从管理入手，改变质量工作方法，使质量渗透到每个工序，每项工作，每个员工。一是坚持提高产品质量从源头抓起，从用户提出需求开始，对产品的策划、材料的把关、生产诸环节的控制入手，把好质量关。二是坚持以抓实物质量为主，在企业内部实行质量索赔制，提高产品合格率。三是坚持以顾客关注为焦点，将顾客满意度、顾客抱怨、废品率、合格率等指标与车间的收入直接挂钩。四是落实质量三级责任制，使质量责任落实到每个工序、每位员工。五是要以内部质量管理体系审核为主，加大质量的日常监督、检查，强化质量管理体系运行的考核，注重考核效果，保证体系有效运行。
⒉加强质量意识和质量知识的培训，在全厂开展群众性的质量管理活动和质量月活动，实现全员参与质量管理，实现公司质量目标。同时，强化质量的管理作用，使质量管理与产品检验分离，从而使质量工作迈上一个新的台阶。
㈣调整产品结构，转变增长方式，提高增长质量和效益。
技术创新是企业调整产品结构，寻求新的经济增长点，实现可持续发展，形成规模化经营的最直接方式。产品结构调整要遵循以下原则，即市场导向原则、技术创新原则、效益最佳原则和可持续发展原则。要紧密围绕市场，逐步实现转变。
⒈做好信息分析工作，以开发科为中心，结合市场及生产技术能力，建立信息分析渠道。一方面广泛收集产品信息及市场信息，及时掌握市场动态；另一方面根据企业经营范围和生产技术能力，调研市场容量及效益水平，根据比较优势与技术创新原则，选择能持续发展的产品，确定新产品开发项目，作为企业较长一段时期的调整目标和发展方向。
⒉充分利用200升钢桶的规格优势，逐步开发轻型桶、钢塑桶等多种桶型，同时发展中小桶项目，使产品向食品、农药、医药等各个领域渗透，实现产品的多元化及增长方式的多样化，提升产品市场竞争能力。
⒊加大技术改造力度，实现产品的升级及技术创新。2004年，企业主要针对200升锥形桶生产线进行后续投资，进行进一步的技术改造，使之达到年产40万只的生产能力；再次改造200升钢桶生产线，实现200升轻型桶的生产需要，从设备的生产水平和技术的创新能力上，进一步优化产品，使产品在技术上上台阶，从而保证产品质量，创造优质产品。在技术改造方面，他们仍然以技术改造与新产品开发的有机结合为目标，不仅提高现有产品的质量，还要适应更多产品的生产。这是企业今后技术创新的主要思路。
⒋进一步加大招商引资力度，主动到市场前沿寻找项目，实行资源共享及效益双赢的引资开发方式，减少投资风险，确保企业效益的产生。
⒌改变生产方式，充分利用人员、设备以及技术能力，承揽机械加工及其他生产业务，实现经营多元化，生产多样化，以期达到效益的多方增长。
㈤改进基础设施，改善工作环境，做到安全文明生产。
⒈对厂区环境进行改善,创造舒适的工作环境。一是对厂区进行改造和绿化,树立企业内部环境形象；二是重修厂大门，树立企业的外观形象，同时也可改善产品的运输环境；三是改善工作条件，配置电脑，建立局域网，使工作快速、迅捷、方便；四是建立标准化培训中心，创造优质的业务技能培训条件。
⒉加大物资及产品储备管理，改善现场管理条件。一方面修建库房，改善产品及物资存放的硬件设施；另一方面强化生产调度能力，推行生产准备计划制度，进行物资的合理储备，提高现场管理水平。
⒊深入领会党中央、国务院和上级主管部门对安全工作的一系列重要指示，切实提高对安全的认识，强化安全生产责任制，实行一把手负总责，加大安全文明生产考核，使安全文明生产责任纵向到底，横向到边，形成齐抓共管的合力，确保生产安全及人员安全，创建文明生产环境。
㈥抓好组织建设，突出以人为本，突现企业效益与员工收入持续增长。
⒈要进一步加强公司党组织建设，党委要紧密结合企业实际，充分发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用，体现党的带头模范和表率作用。一是深入理解和认真实践“三个代表”的重要思想，把“三个代表”重要思想持续经常性地贯彻到企业各项工作中去，为企业改革发展打下坚实的思想基础。二是发挥党委职责，使党组织参与企业重大问题的决策，把党管人才原则落实到管宏观、管政策、管协调、管服务上，努力把企业党建工作推向一个新水平。三是坚持“两个务必”，以增强党性为重点，加强党的队伍建设，严格民主生活会及组织生活制度，加强对党员的教育、管理、监督，提高广大党员的政治思想觉悟。
⒉突出“以人为本”，对公司重要管理人员实行定期考核，评比及述职制度，结合企业实际，适时地进行交流，增强干部的紧迫感及压力感。同时按照干部能上能下的原则，树立“无功便是过”的思想，有效调整，逐步形成“能者上，平者让，庸者下”的择优用人机制。
⒊发挥监事会和职代会的作用，加强民主管理，实现民主监督。一要通过职代会，自觉接受群众监督，增强员工的民主管理意识。二要切实搞好厂务公开，对员工敏感的问题要加大透明度，使员工切实地知厂情、议厂事、参厂政。
⒋抓好精神文明建设，发挥群团作用，努力营造一个良好的发展环境，逐步形成积极向上、团结进取的企业文化。积极开展健康有益的群众活动，把思想政治工作贯穿到有益的文体活动中，使群众在参与中受到教育，得到提高。
⒌关心员工生活，搞好员工福利。一是组织好员工的各种活动，引导员工的精神生活；二是做好员工五大保险工作，解除员工的后顾之忧；三是努力创造效益，增加员工收入，力争2004年度人均收入实现14000元；四是改变员工生活状况，关心员工的生活环境，加快经济适用住房的建造，力争年底能使部分员工乔迁新居。
新年伊始，新的奋斗目标又摆在了兰桶人的面前，任务光荣而艰巨。在年终召开的职工代表大会上，厂长杨建远为全厂职工振臂鼓气，希望大家振奋精神，以饱满的热情，扎实的作风投入到工作中去，为全面提升企业经济效益而努力奋斗！
