民营经济的成功实践

　　记者：我们看到一张图表，发现澄星的发展轨迹开始是平原上的一道土坎，二十年后成为万仞高峰，创造了一个神话，一个民营企业的神话。最近澄星要迎来二十年华诞，现在总结澄星的发展之路很有意义，因为解读澄星二十年，就是解读中国改革开放后中国民营经济的发展之路。请你概括一下澄星二十年的辉煌成就。

　　李兴：澄星的二十年是艰苦创业、励精图治、沧桑巨变的二十年。用数据来概括，我们创造了207亿工业产值、270亿销售收入，实现24亿元利税，创汇4．6亿美元，完成60亿外贸供货总值。从一个民办的乡镇企业发展成为全国磷化工行业的龙头企业，在全国无机盐行业排名第一位。

　　1984年，澄星依靠13个人、3．8万元借贷资本、3间石棉瓦房创业。经过二十年发展，我们已拥有4500多名员工、60多亿元总资产、公司遍布全国20多个省市，各种产品的年综合生产能力发展到100多万吨，年销售收入达80多亿元，产品由当初的行销苏、锡、常地区，发展到今天行销国内22个省、市、自治区，并远销海外71个国家和地区，产业涉足磷化工、工程塑料、化肥生产、矿电磷一体化、液体化工品仓储物流、国际贸易、房地产开发、证券金融投资等领域，拥有46个独资和控股独立法人企业，集团呈现内有凝聚力、外有吸引力、发展有后劲和活力。目前，澄星拥有国家火炬计划高新技术企业1个，省级高新技术企业1个，国家火炬项目3项，有6个产品是国际著名跨国公司在中国指定的惟一供应产品。

　　澄星能取得今天的成绩，得益于党的改革开放好政策，也是改革开放的好政策造就了民营经济大发展的大好局面。

　　记者：作为一个发展民营经济的实践者，应该说是一个成功的实践者，能否结合澄星的发展历程，回顾一下中国的民营经济大致经历了几个重要的阶段？

　　李兴：澄星二十年的发展，大致经历了以下几个阶段：

　　艰苦创业，积累资本阶段。创业初期，我们以借字当头，即：借钱办厂，借脑创业，借梯登楼，借船出海，走出了发展的三步曲。第一步，横向联合起步。我们提出了四联五基地的发展战略，即：原料产区联原料、商贸部门联产销、科研院校联技术、国营大厂联产品；建立原料、销售、技术、资金、信息五个基地。第二步，依靠科技进步。我们闯出了一条人无我有、人有我新、坚持不懈、常新常优的开发新路，做到产品开发快人一拍、技改投入快人一步，不断以新产品引领磷化工市场新潮流，抢占市场竞争新高地。第三步，发展外向型经济迈大步。我们确定了科技开发出成效、新品当家作引导、北上南下攻外贸、千方百计拓渠道的战略方针，大力发展外贸出口。

　　企业上规模，管理上水平阶段。在完成资本原始积累以后，我们又以现有产品为基础，技改两头找出路，努力开发高技术含量、高附加值、高经济效益的精细磷化工系列产品，先后研制开发出了牙膏级、食品级、药用级磷酸氢钙等产品。利用品牌优势、市场优势、机制优势对外进行扩张。通过收购、兼并、联合、租赁同行，扩大生产规模，提高产品市场占有份额，并与同行结成战略联盟，变竞争对手为竞争联手。1997年又开始实施走出去发展战略，先后租赁了连云港锦屏化工厂、天津日用化学助剂厂、湖北宜昌葛洲坝葛宜黄磷厂等，取得了较好的业绩和成效；之后又相继收购兼并了贵州遵义乌江黄磷厂、云南东川黄磷厂、云南弥勒黄磷厂等，既盘活了社会存量资产为我所用，又为公司壮大了规模，增强了市场竞争能力。

　　一业为主，多元化经营阶段。主业磷化工实行产业链整合，从矿山开采、电力自我配套、黄磷原料自己生产、在国内外建立销售网络机构，到在江阴长江沿岸建万吨级专用国际化工码头和10万立方米各种化工储罐；拥有200个铁路化工自备专用车皮和2000个化工专用集装罐箱；有专业的磷化工科研所及外贸进出口公司；澄星形成了产、供、销，科、工、贸为一体的，独立的、完整的磷化工产业链体系。2002年，涉足房地产业、证券金融业，2004年涉足煤化工领域。

　　记者：现在有一个时髦的说法，叫作经营战略国际化，这也是许多国有企业所追求的。回顾澄星的发展轨迹，你们已经走在国企前面了。你们的奇迹就是捆绑在跨国公司的战车上创造出来的，还有就是叩开杜邦之门。

　　李兴：一个企业在国内称雄不算英雄，只有到国际市场上冲杀才算豪杰。澄星的目标不是中国500强，而是世界同行有分量。国际化是长命百岁企业的必由之路。走向国际要研究战略，我们不具备单打独斗走向国际的条件，但又要走出去，怎么办？我由海轮上的一颗螺丝钉随着海轮走向大海联想到，我们可以跟着跨国公司走出去，成为跨国公司产业链上的一环。澄星的下游客户就是那几个大的跨国公司，我们要捆绑在国际跨国公司的战车上闯世界市场，加入国际跨国公司的产业链，努力从适应、加盟、融合的六字方针做起。由于企业国际化战略定位正确，现在澄星的产品已走到了世界71个国家和地区。下一步我们有可能到国外去收购国外资本，到国际上去收购企业，建立海外建造基地。同时要加快海外上市步伐，做到资本经营国际化，为企业发展拓宽融资渠道。??? 关于杜邦转让技术。我们从杜邦引进的产品是精细化产品，世界上生产瓶级聚酯技术最好的是杜邦，但杜邦不愿向中国转让瓶级聚酯生产最先进的技术。我要让杜邦知道澄星是与其合作的最好的中国企业，懂得国际游戏规则，有共同语言；澄星的成长性好；澄星讲诚信。澄星最终成为了杜邦向中国转让该项目技术的惟一企业。

　　文化制胜与机制创新

　　记者：先说一个小插曲。我们看到两张照片，大概是您获得首届中国石油和化学工业风云人物时与中共中央政治局委员、中组部部长贺国强和全国人大副委员长顾秀莲握手的情景，你当时正在开怀大笑，面对这两位十年前到你企业视察过的老领导，你的感受是什么？

　　李兴：我是搞化工的，对原化工部很有感情。当看到两位老部长时我很兴奋，他们是我们行业的领头人，虽然离开化工行业了，还没有忘记我们搞化工的企业家，关心我们化工企业的发展，很激动。我说，贺部长你记得我吗？他说，我记得，江阴和你们澄星都搞得很好啊，我没有忘记。老领导对澄星的关心令我非常高兴。

　　记者：一个成功的企业背后，往往站着一个思想者。毫无疑问，你就是这样一位思想者。听说在澄星的企业文化中有八种精神，这是不是你所倡导的价值取向？

　　 李兴：澄星集团二十年的奋斗历程，形成了具有澄星特色的文化和企业精神，不畏艰难，坚韧不拔的创业精神；艰苦奋斗，脚踏实地的实干精神；既讲竞争，又讲合作的团队精神———充满激情，敢想敢干的拼搏精神；团结协作，先公后私的奉献精神；敢创敢冒，勇于探索的创新精神；服从分配，服从全局，舍家为厂的牺牲精神；好学上进，博采众长，与时俱进的求学精神。正是因为有着积极、向上、优秀的企业文化，才形成了推动企业不断向前的强大精神动力，澄星才不断得以健康持续发展！

　　我提出澄星员工不怕苦，就怕白吃苦、澄星员工不怕没有星期天，就怕天天是星期天、今天工作不努力，明天努力找工作、八小时以内基本功，八小时以外立新功、我为澄星作贡献、澄星为我争实惠。

　　我还提出只有不会管理的干部，没有不服从管理的职工、质量是企业走向市场的通行证，质量的最高标准不是国标部标，而是市场客户是否适用需要等这样的理念有20条。之所以提出这些，是为了进一步培育企业文化，营造奋发有为的工作创业环境。澄星不但要出物质产品，更要出精神产品。一流的企业才能出一流的产品，一流的企业要有一流的员工，一流的员工要用澄星理念和澄星精神来培育。企业文化是企业发展的力量源泉和不竭动力，我们正在按照内有凝聚力、外有吸引力、富有战斗力、企业增活力的要求，进一步培育澄星理念和企业文化。

　　记者：经济界有这样一个观点，认为民营企业机制灵活是取胜的根本，澄星建立了一套什么样的机制？

　　李兴：我经常说，一个企业要持续稳定发展，必须要做到机制有活力，班子有合力，老总有魅力，企业有实力。澄星的干部能上能下：实行一年一聘，既相对稳定，但也经常实行大换岗；澄星的员工能进能出：要签订劳动合同约束双方，违反劳动合同依法办理；澄星的工资能高能低：我们的工资组成有三个部分，基础工资、补贴工资、绩效工资，有计件工资，也有定额工资，也有年薪工资。车间员工实行五定一奖的工资考核制度，五定是定产量、定质量、定消耗、定安全要求、定成本组合。根据五定的结果实行奖励挂钩。员工提出合理化建议有奖，建议出成效年终发红包。成绩、贡献自己申请、自我申报，经过评定审核，然后可以领取奖金，不发什么平均奖，没有贡献就没有奖金。分配差距拉得很大，管理人员之间也是如此。我们的领导干部实行分工负责制，即厂长负责各负其职，坚持原则主动灵活，单向请示逐级汇报，一声令下坚决照办，谁分管谁负责，谁决策谁负责，谁的娃娃谁去抱，从不乱来。我们讲人有定位，实绩到位；物有定位，讲究实惠，不讲过程讲结果，不承认苦劳疲劳，只承认功劳。

　　上述激励机制极大地调动了员工的积极性。做到了开发新品引导市场，特色经营抢占市场，永葆产品市场竞争力，勇立市场经济潮头。二十年来，澄星创造了一个又一个的第一：1992年实现中国散装磷酸出口零的突破；2002年黄磷自备罐车上路运行，掀起了中国黄磷包装运输的一次革命；2002年实施矿、电、磷一体化项目，开创中国大规模矿、电、磷结合的先河。

　　人才战略与现代管理

　　记者：你的一个助手，好像是蒋副总，在我们采访时讲了许多精彩的话，如做事要抢占主动权，空间是打出来的，向不可能挑战，这其实就是你的风格。我们的直接感受是：强将手下无弱兵。这应该是你的人才战略取得了成功。俗话说：得人才者得天下，澄星在人本管理上有什么过人之处？

　　李兴：创造一流的企业首先要构筑一流的人才高地。

　　我们在制定经济发展规划时做到与人力资源开发规划相同步。企业到一定规模后要进一步发展，必须要有一批高素质的人才，否则，会基础不牢，地动山摇。企业搞得好不好，关键是企业的领导。传统观念是将生产工人作为一线员工；而我们民营企业则把他们作为二线员工，把市场销售人员和重要的管理干部作为一线人员，因为他们才是真正处在市场激烈竞争风口浪尖最前沿的一线人员。蒋大庆是分管外向型经济的副总裁，他有思想，钻研业务，具有开拓国际市场的能力，所以澄星国际化战略能够加速推进。又如企业战略研究和资本经营需要高智商、高素质的优秀人才，我们的常务副总裁陆宏伟在这方面有研究，工作有思路，有专长，既有理论功底，又有实践经验。我在实践中体会到，企业要发展，各种专业人才非常重要，但更重要的是要形成人才群体，做到战略研究层次深、人才组合结构优，这样企业才能创造一流。从某种意义上来讲，企业达到一定的规模后，优秀的管理人才，特别是领军人物，比技术人才更重要。

　　基于这样的考虑，从1987年开始，我把一些暂时没有考上大学的、有发展潜力的同志招收进厂，并自费送他们到大专院校去委托培养。现任天津分厂厂长的吴文忠就是其中之一。公司发展规模扩大和层次提升后对人才的要求更高，我们又送有理想、有能力的大学生员工到美国马里兰大学读MBA，培养具有国际化经营才能的人才。如现任副总裁缪小平、总裁助理钱钧就是其中的代表。但人才不等于全才，好人不等于能人，能人不等于完人。澄星的用人观是三讲三不讲：讲能力不讲学历，讲水平不讲文凭，讲本领不讲年龄。对于澄星引进的人才，我们积极提供其表现的舞台。先让他在基层锻炼一年，一年之后给他肩上压担子，为他引路子，叫他赚票子，赚不到票子换位子。既能大有作为，也能增加实惠，没有本领只能让位。

　　记者：你怎么理解企业管理现代化？这一定是你的拿手好戏。记得在北京的一次企业家高层论坛上，你的那些精彩的格言曾赢得了热烈的掌声。能给我们讲讲吗？也让我们一饱耳福。

　　李兴：管理现代化体现在三个方面：一是企业管理的根本目的，就是要增强产品市场竞争力，提高企业经济效益，从而增强企业竞争力。离开了这一点，就谈不上现代化管理。社会上有个别工厂工厂花园式、工资发不出，我们称之为花瓶工厂，这样的工厂管理称得上好的管理吗？二是现代化管理要能调动人的积极性，束缚了人的思维和手脚，这样的管理是不会出创新成果的，是无效的。三是管理制度的制订要从本公司、本部门的实际出发，不要制度写在纸上、挂在墙上，就是落实不到行动上。在澄星，制定的制度必须要符合澄星实际，领导干部要带头执行。澄星的规章制度制定后，凡是我做不到的制度，大家都可以不做到；凡是我能做到的，大家都必须要做到。

　　人家问我：你是怎样当老总的？我说：做到一二三四五。一是坚定一个信念。凡是成功者都有一个百折不挠、乐观向上、坚定不移的信念。二是要有两自精神，一个是自信心，一个是自知之明。人与人之间的差距关键差在自信上。我在职工面前很少讲困难，在干部面前也很少讲成绩，这是我的工作作风。三是树立三种强烈的意识：一是效益意识，二是市场意识，在市场与效益发生矛盾时，可以放弃暂时的利益而决不能放弃市场，我们的市场经是：联合同行扩大市场，特色经营抢占市场，开发新品引导市场、苦练内功适应市场；不搞大路货的肉搏战，要搞高精尖产品的攻坚战；不搞打一枪换一个地方的游击战，要搞扫荡式的阵地战。用这种方式抢占市场。20年来，澄星的产品从来没有销售不出去的，兼并了不少企业都能满负荷生产，产品全部能销出去。什么原因，关键是澄星控制了市场制高点。三是人才意识。四是要具备四个头脑：经济头脑、政治头脑、文化头脑、法制头脑。五是要懂五情：懂上情、懂下情、懂行情、懂账情、懂人情。好摊子一定有个好班子，好班子必定有个好头子，好头子要有好法子、好路子，做出好样子，这样的班子一定会有权威、有执行力，会出成效。

　　百年澄星，称雄世界

　　记者：请谈谈产业规模化、集约化问题，澄星是怎样做的？请展望一下澄星的发展前景。

　　李兴：没有不景气的行业，只有不景气的企业；三百六十行，行行会有状元郎。小产品大市场，照样能成功，只要在行业中产品处于单打冠军、亚军的企业，基本上都是优秀的、能够做强做大做久的企业。究其原因，产业规模化生产、集约化经营有利于企业内部优化管理流程，发展循环经济，减少中间环节，实现技术领先和成本领先，企业就会增强竞争力。竞争力决定企业生命力，竞争力的减弱是生命力衰退的表现，所以规模化和集约化是企业发展到一定阶段的必由之路。由于澄星十分重视产业链整合和不断优化管理流程，重视科技创新，所以澄星的各种主要技术经济指标连续多年在同行业中名列第一，具有很强的竞争力。澄星近期的目标是：磷化工产业做精做强，工程塑料规模市场，兼并企业一年变样，石化产业登台亮相，海外上市做好文章，贸易经营坚持外向，员工收入不断增长，改革创新蓬勃向上。我对澄星的未来充满信心，不远的将来，澄星会像原子弹一样有爆发力。

　　如此乐观的原因是，我很清楚在世界磷化工市场中，中国已占有三分之二的份额，澄星是中国磷化工最具活力和发展潜力的企业之一。相信未来，澄星在磷化工行业中一定会创造更加辉煌的业绩，成为中国及世界磷化工产业的常任理事国中的一员。今天的第一不稀奇，明天、后天的第一有意义。2005年是十五规划的最后一年，也是澄星发展战略规划到2005年销售收入达到100亿元目标的关键之年。做好明年工作，意义重大、影响深远。明年总体要求是：加快发展不动摇，科学发展创新高。按照突破百亿销售大关，打造百年澄星的要求，大力实施产业规模集约化、经营战略国际化、资本投资多元化、企业管理现代化的大集团发展战略，将企业做强做大做长。用高新技术不断改造传统产业，从而提高新型工业化水平和核心竞争力，为实现十年之后添个零（以2002年38亿元为起点，到2012年达到380亿～400亿元）的目标而努力奋斗。

　　记者：有人说澄星现象就是李兴现象，你同意这种看法吗？

　　李兴：现象不好说，但是讲到澄星就知道有个李兴，这种情况是存在的。我确实是把澄星当生命一样看待，澄星和我的命运紧密相连，和我的声誉息息相关。我对澄星有影响，澄星对我有影响。我对澄星是有深厚感情的，爱护、保护澄星像爱护、保护我的生命一样。无论何时何地出差回来，干部职工向我汇报工厂很好我就高兴，看到工厂冒烟我就高兴，甚至躺在床上听不到工厂机器运转的声音我就睡不着觉。有一次我听不到工厂的声音，从床上起来到工厂附近一看，真的发现工厂出问题停产了。澄星的一草一木已融入我的心中，澄星已经变成我生命中的一部分。在澄星，人家一天工作8小时，每周工作40小时，而李兴一天工作12小时，一周工作80小时，没有节假日、休息天。这样计算，澄星虽然经历了20年的历程，可我李兴实际工作了40年。澄星有许多像我一样的干部和员工，所以澄星20年的成绩是40年的浓缩。

　　企业改制以后人家问我，你的净资产有多少？我说从来没有计算过，也从来没有想过。除了吃掉的、用掉的、花掉的是我的，其他都不是我的，应该是属于社会的。澄星改制以前是集体企业，但我一直把她当成个人的企业来经营；改制后，我从来没有把她当作自己的企业，而是看成社会资产由我负责管理。改制前公司最好的车是桑塔纳2000，而改制后我为公司配的车是奥迪和奔驰。改制前车间工人工作的场所没有一台空调，而改制后为了改善员工的工作环境，我给车间安装了几百台空调。我希望澄星健康成长、发展壮大，不管将来交给谁我都放心。

　　澄星的事业成功与澄星如何做人是分不开的。古人云：做事先做人。我要求澄星人做人做事的原则是：人生自有三件宝，谦虚、勤奋、人厚道；人生自有三暗礁，缺德、失信加骄傲。这是说如何为人。生来奔走万山中，踏遍崎岖路自通，这是说如何做事。这做人做事的准则也是我的座右铭。

　　记者：最后有几个带有普遍性的问题请李总发表自己的看法，中国民营企业发展环境如何？中国民营经济的发展瓶颈是什么？民营企业将以怎样的姿态走向未来？

　　李兴：十六大以后，民营企业的发展环境发生了根本性变化，迎来了发展的春天。党中央、国务院制定了大力发展民营经济的一系列政策，使我们民营企业家对前途更充满信心。由于澄星是行业排头兵、全国民营企业二十佳之一，上个月，我作为中国企业代表组成的高级访问团成员，随胡锦涛主席一起出访南美，并受到胡锦涛主席的亲切接见，更说明民营企业的社会地位发生了前所未有的变化。

　　同时，我们也应看到，中国民营经济发展还有一些瓶颈。比如，社会舆论还存在对民营企业的不公评价，部分文艺作品中有妖魔化民营企业的现象。其次是在生产要素分配、能源资源使用和项目审批、银行信贷、税收政策等方面，对民营企业还存在着一些不公平现象。

　　我认为，市场经济是不讲成分的。国内的形势在发展，国际大环境也为民营经济提供了最佳机遇。时代的车轮在前进，目前确实是民营企业最好的发展机遇期，我们要抢抓机遇，加速发展，使我们中国的民营企业能够享誉世界，为国家繁荣昌盛作贡献。