张家港东海粮油工业有限公司发展之路
前言
第一部分 创建
第二部分 变革
第一、思想变革
第二、流程变革
第三、管理变革
第四、人员变革
第三部分 发展
第一、强化内部管理,适应新形势
第二、技术革新,增加新品种
第三、技术改造和设备制造
第四、集团化管理,实施名牌战略
第五、发展OEM生产模式
第六、保护环境,探索旧桶翻新
第七、参与协会活动,分享行业信息
结束语
尊敬的各位协会领导、钢桶行业的各位同行:
大家好!
今天又和大家聚在一起畅谈我们共同的钢桶事业,深感荣幸。 受协会邀请,我在这里将东海粮油钢桶厂近几年的工作向大会做个简短的汇报,敬请各位批评、指导。
我的汇报主题是:东海粮油钢桶厂的发展之路。
第一部分 创建
东海粮油钢桶厂成立于1995年,隶属于东海粮油工业(张家港)有限公司。
东海粮油钢桶厂创建初衷是东海榨油厂、精炼厂提供配套服务。创建之初即全套引进全自动钢桶生产流水线,代表了当时的国际先进水平,这套生产流水线拥有:
·台湾产400吨液压冲床及剪切系统
·英国产自动直流焊机
·新加坡OSWELL的制桶中段
·美国诺信的喷漆系统等
整条线设计年生产能力达到100万只208升钢桶,生产速度达到400只/小时,工厂总投资为2800万RMB。
第二部分 变革
东海粮油钢桶厂原建立目的是为散油业务服务,用钢桶灌装了油品后销往世界各地。大家都知道,在十多年前,塑料包装行业还没有迅猛发展,特别是国内,我们都还是拎着个瓶子到商店里打油吃。然而在短短的几年间,食用油的包装就出现了翻天覆地的变化。塑料小包装油品几乎完全取代了大钢桶包装的散用油。受这一市场变化的影响,从2000年开始,东海粮油钢桶厂的产量由40万只/年, 一下子下降到不足8万只/年。在这种情况下,钢桶厂为东海散油业务提供配套服务的功能作用大幅降低,直接动摇了其存在的必要性。此时钢桶厂要关停转卖的流言己四处传开,东海粮油钢桶厂到了生死存亡的关键时刻。
钢桶厂何去何从?是得过且过撑一天是一天,还是积极进取寻找新的生存模式?
钢桶厂的创建者们带着这些问题度过了无数个不眠之夜。在经过对市场的深入分析之后,我们大胆的走出了外销这步棋。
于是从2000年开始,东海粮油钢桶厂从以下几方面开始了循序渐进的变革,并终于走出困境之路,为以后的长足发展打下了良好 的基础。
第一.思想变革
东海粮油钢桶厂以前是在公司自产自销,每个月坐等公司给的生产计划即可。
但是从2000年开始,钢桶厂已完全转变为一个自负盈亏的独立部门。经营方式的转变,就靠散油业务的几万只桶,肯定是"稀饭都喝不上"。这时初入市场的桶厂像一个刚学会走路的孩子,顶着市场的大风大浪和对未来的憧憬,一头扎进了这个竞争激烈的市场当中。
在公司的正确引导下,钢桶厂迅速建立了以市场为导向、以客户为中心的售前、售中、售后服务体系,确立了全员销售的市场意识。
第二.流程变革
2000年以后东海粮油钢桶厂已不再是纯生产型工厂,而是一个产、供、销二体的独立主体,要考虑采购成本、生产成本、管理成本、销售利润等等许多问题,流程再造势在必行。
我们重点考虑的是采购流程。钢桶的生产成本80%在钢板上, 东海粮油原先的钢板采购模式是即买即用,同时由于是自产自销、且品种单一,因此对钢板的采购成本没有实行严格、科学的流程管理。而随着外销客户的不断增多,产品品种不断增加,原材料需求的多样化越来越明显。于是,钢板的采购成本开始变的至关重要。大家都知道,钢材市场的价格是不断变化的,波动大时,一个月的价格偏差最高可达到20-30%,而钢桶的利润相对来说就很小了。为此,我们设计了的相对科学的采购流程,适当采取压库购进的采购模式,谨慎介入钢材市场的期货交易。通过这些办法有效降低了采购成本。
其次,我们还对业务、质量、生产、物流等环节进行流程再造,通过对企业流程进行基本的再思考和再设计,我们在成本、质量、服务、速度等关键绩效上取得重大的改进。
第三.管理变革
为满足企业健康高速的发展需要,我们邀请国内著名咨询公司,对企业进行了管理体系的仔细梳理与调整。
2001年,我们通过了国际知名认证机构瑞士SGS公司的IS09001质量体系认证和IS014001环境体系认证; 2004年,我们引入了ERP企业资源计划信息管理系统。
通过这些管理手段的变革,我们深化现代企业的运行模式,以系统化的管理思想,把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链,将采购、计划、制造、财务、质量、销售、物流等所有部门网络系统化,从而对企业健康高效运行打下坚实基础。
第四.人员变革
市场竞争,说到底其实就是人才的竞争。为此,我们招兵买马、广纳贤才,先后成立了质量技术部、钢桶业务部、新产品研发部等部门。
通过以上变革,东海桶厂逐步被市场认可。我们的外销客户从无到有、从少到多。通过几年的努力,我们的年销售量从1999年的8万只、2000年的11. 5万只,发展成2006年的110万只。钢桶厂逐渐走出困境,而且到得了相当可观的经济效益。
第三部分 发展
经过几年的努力与变革,东海桶厂已成为钢桶生产企业中的成熟一员。但此时的市场分化日趋明显,虽然国内化工市场日渐兴旺带动了钢桶需求的快速增长,但以下几方面的新问题仍然给我们带 了新的课题:
1、大批新桶厂的兴起引发新一轮的激烈竞争。由于桶厂的投资门槛相对较低,小桶厂近年来像雨后春笋一样纷纷上马,原有的 市场格局己被打破,新一轮激烈竞争即将上演。
2、原料供应多元化。由于钢桶行业的兴旺,其下游产业也开始竞争激烈起来,市场上各种档次的原辅料厂商也开始活跃。主要原料钢板,大钢厂小钢厂还有一些不知名的钢厂的钢板,都能制成 钢桶,但钢桶是包装产品,我们要对客户负责,如何挑选合格的原辅料是我们在今后市场竞争中又将面对的问题。
3、客户的需求多样化。一方面是,很多客户他们自身的产品也在不断的更新之中:另一方面是,各种包装替代产品也在逐步出现。要赢得市场,我们必须开发更多的产品来适应市场。
综合以上几点因素,钢桶行业的再次创业变革势在必然。经过前期的发展,我们在坐的或前或后现在基本上都在同一起跑线上, 面对新形势,二次发展是当前这个历史阶段大家都将面临或已经面临的问题。
面对新形势,要图新发展。东海桶厂是从以下几方面开始准备的:
第一、强化内部管理,适应新形势
首先是车间重新制定考核管理体系,强化岗位练兵,做到人尽其才,唯才是用,同时做好人才的储备工作。随着生产量的不断增加,车间管理水平必须再次提高。高压的思想策略,严格的考核制度,全方位的逼迫他们思想上的转型,接受外来的新鲜事物,彻底打破他们的铁饭碗,全面体现多劳多得的原则。如今,我们的生 队伍已是一支能团结拼搏、负重奋进、自加压力、敢于争先的优秀团队。
其次是提高业务队伍素质,改革业务计酬制度。我们现在己有一支强有力的销售队伍,业务员都是大专以上学历,并进行了从产品结构、销售技巧、财务知识、乃至社交礼仪等多方位、多角度的培训:在业务计酬制度上,我们建立了业务与经济挂钩的分配方式同时建立起业务员末位淘汰的促进机制,不断穷实营销队伍。
再次,我们还建立了严格的客户评审制度,严把资金回笼关,几年来,坏账、死帐不到5万元。
第二、技术革新,增加新品种
随着市场的深入,单一的产品品种已严重阻碍了我们对市场的拓展,产品结构的变化是势在必行。近年来,我们不断加大投入、引进技术人才,开发了大开口桶、钢塑复合桶、内涂桶和18升马口铁小方桶等新品种。
其中马口铁小方桶,实际上已完全走出了钢桶的这个范畴。我们认为, 18L方桶即将成为食用油行业相关企业的替代包装。目前己有
相关厂商改用此包装,我们抓住机会首先瞄准国内出口色拉油需要马口铁小桶的信息,大胆介入,向中粮美特老大哥学习,充分掌握了罐类马口铁制品的生产技术。虽然我们上手做的产品是罐类中最难做的方罐,更难的是,生产的方罐全部用于灌装食用油出口日本,质量要求非常高,但我们对自己、对我们的团队充满着信心,最终我们取得了成功,产品完全达到客户的要求。现如今,我们相继开发了一些外资客户,并同时开发其他罐类产品。
第三、技术改造和设备制造
市场竞争日趋激烈,客户对钢桶的要求也在不断提高,为满足质量要求,我们不断对设备硬件设施进行改造。我们自行开发了钢桶在线自动称重系统,自行对原有喷漆线全部重新进行改造,并制造出翻边涨筋一体机、全自动步进喷漆线、全自动桶身丝印机等产品。目前这些产品己投入使用当中,使用性能达到进口设备档次。设备开发制造的成功为东海桶厂增加了一条新的发展之路。
第四部分 集团化管理,实施名牌战略
东海粮油钢桶厂在短短的几年间得到了迅猛的发展,一方面离不开自身的长足发展,另一方面也当然离不开钢桶市场日趋繁荣的大坏境。从相关统计数字显示, 2006年末全国钢桶市场总需求量 对比2000年增长了约3-4倍。而仅仅长三角地区,随着上海、南京以及沿江的许多化工区的建立和发展,更是占了全国钢桶需求量的较大份额。
但在钢桶市场上,新桶厂像雨后春笋一样纷纷上马;另一方面国外的一些大制桶集团也陆续进入这个广阔的市场,己相继在沿海 建立起了几个大制桶厂,因此原有的市场格局已被打破。而目前我们国内的制桶企业,在这几年内虽也得到了较大的发展,但对于国际化知名品牌制桶企业相比总体水平还是偏低。大多制桶厂都是投入资金少、生产规模小、品种单一、工艺技术落后,对产品的质量无法得到保障,客户群的选择基本都锁定在中低档企业。而社会的 发展,特别是中国加入WTO之后,我们已明显感觉到客户质量意识的提高,对产品的性价比也提出更高的要求。我们的制桶企业,如果没有雄厚的资金实力及技术人才做后盾、没有系列化的产品打市场、没有先进的管理水平来操控,在市场竞争中必然会处于劣势。而要摆脱这一不利局面,我们必须走强强联合,规模化、集约化的品牌战略道路。即在现有钢桶行业分散、孤立的经营局面基础上走联合重组、集团化的道路,充分发挥各自的品牌、资金、管理、技术和市场的优势,增加自身的竞争力和抗风险能力,提高市场的控制能力以处于不败之地。这种联合重组的成功案例有太多,如国内的青岛海尔,其创业之初就充分利用了联合重组这个重要的资本运营和品牌战略发展方式,通过重组和管理输入的方式使得海尔集团逐步走向壮大。现如今,海尔已成为全球第四大白色家电制造商。中国家电行业发展到现在兴旺的局面,正是普遍运用了这种企业重组实施集团化、实施名牌战略的结果。
对于东海桶厂,在这新的形势下,我们已着手开始对中粮集团旗下三个桶厂进行横向联合的集团专业化管理。目前中粮集团下属一共有3个制桶厂,分别位于天津的北海粮油、广州的东洲油脂和张家港的东海粮油。中粮油脂部刘晔明副总经理已经开始实施对这三个桶厂的整合。我们有信心在今后一段时间内把三个桶厂由南至北串联起来,组合成一个有规模有实力的制桶集团。实施集团专业 化管理之后,我们将对采购、技术、销售等进行集中管理,以降低原料成本和生产制造成本,并统一参与大型钢桶客户的国内招标, 充分利用原有三大桶厂的营销网络,优势互补、资源共享,以统一的高标准、高质量去赢得市场。
第五部分 发展OEM生产模式
OEM俗称"贴牌生产"、"协作生产"或"代工生产",在我国也因理解不同、地域文化差异等因素, OEM又称作"委外加工""生产外包"等。虽称谓各异,其本质都是原单位(品牌拥有者)委托合同进行产品开发和制造,用原单位商标,由原单位销售的经营生产模式。这种经营模式在国际上已运作多年并行之有效。意思是企业在掌握产品核心技术和建立成熟的营销网络后,可不再直接投资进行生产,而是以通过让其它企业代为生产的方式(外包)来完成其产品的生产任务。OEM代表的实际上是一种分工的思想,是一种新型生产模式。
大家都知道,钢桶这个产品,体积大,重量轻,运输成本相当高。这是我们钢桶企业进一步发展的一大障碍,运输成本就好像是堵墙,把我们圈在了这方圆2-3百公里的范围,尽管外面的世界多么美好,我们却只能抢吃"窝边草"。就我们长三角地区,钢桶需求量虽大,但这一个区域大大小小的桶厂却也不下几十家,每家又能分摊到多少?而且好多厂家还在继续增加投资,我们的竞争势必越来越激烈,很有可能今后我们都会饥饱不匀。在一个局部区域,生产能力的失控增长,竞争加剧,导致的必定是这个区域钢桶市场前景的暗淡,和设备资源的浪费:要解决这个问题,我们考虑的办法就是:打破围墙,走出去,走OEM委外加工的道路,到外面开辟新天地。
有了OEM委外加工的思维框架后,我们对全国大多数的钢桶厂家和重要钢桶客户进行了考察,最后我们在浙江、山东等地选择了几个具备生产资格的钢桶厂,并纳入我们OEM合格代加工厂名录。这些桶厂原来由于品牌和资金的约束,导致他们产量有限。现如今我们充分利用东海桶厂的资金、技术、质量和品牌优势,采用原料统一采购的办法,统一技术标准,在生产技术和质量管理上派出东海桶厂的骨干,到代加工厂进行监督管理,严格控制生产质量,同时从公司本部外派业务员在加工工厂的周边地区开发客户。钢桶生产完成后直接从代加工厂发至客户,从而解决了成品钢桶异地高额运输费用的困扰。经过一段时间的运作,加工工厂的业务和质量均已基本稳定。通过东海桶厂的委托加工,这些桶厂充分利用起了原有设备,并借助东海的品牌效应、营销网络增加了生产量,赢得了很好的效益,同时他们的生产制造水平也提高了,可以说双方取得了双赢的效果。
第六部分 保护环境,探索旧桶翻新
在发展新桶生产的同时,我们还将积极寻找旧桶翻新的新路子,响应国家的"建设节约型社会"的宏伟目标,为子孙后代留下更多的资源。
第七部分 参与协会活动,分享行业信息
目前我们的制桶协会己成为全国钢桶制造厂家的情报中心,行业有什么新动向,技术有什么新发展,协会的成员都能第一时间在协会期刊《钢桶》杂志上看到。可以说协会为全国钢桶产业的快速发展起了举足轻重的作用;而且相关国家相关统计部门和钢桶客户也会把协会作为他们的咨询机构,把协会的得来的信息提供给相关部门参考或作为他们的备选供应商。所以东海桶厂积极参加协会的各项活动,一方面通过协会掌握行业动态,另一方面也把自己企业的发展情况向协会定期汇报。
结束语
以上是东海粮油钢桶厂的工作汇报。
鲁迅先生说"其实地上本没有路,走的人多了,便成了路"。东海粮油钢桶厂的发展之路有过曲折、有过挫折,但我们永远有信心去收获成功和喜悦。我真诚地希望大家携起手来,共同开创钢桶行业的美好明天!
谢谢大家!
