领导者的“逆转力”

凤巢

“企业的永续经营，经营者必将面对顺境与逆境的挑战，而逆境则是考验一个经营者“逆转力”的时候。到底企业的领导者应具备哪些“逆转力”的特质?”

归纳起来应有四点：

? 冷静分析看透未来发展轨迹的能力

? 在关键时刻敢于果断做出决定

? 激励团队士气的能力

? 坚毅的性格

以下我分享自身的两个“逆转力”的经验。

2003年是我来大陆任职的第二年，公司正当蓬勃发展之机，占公司营收60%事业群的两位高层经理却突然向我请辞，同时带走部分公司资深员工，公司内部人心动荡，业绩相对也受到影响。在这种情况下，我未作任何犹豫，跳下去亲自领导该团队，亲自与每一个团队成员沟通，更加深入了解这个组织，同时适度调整并为这个组织设立愿景，激励组织士气，在三个月之内找到接任人选，业绩很快恢复成长。

此次经济危机带来的不景气从去年第四季开始，我公司业绩下滑将近25%，同业大幅裁员，我们也立即采取紧缩费用10%的措施，优化组织提升营运效率，将资源由冷点往热点移动，更紧密的业务管理，不裁员但是高阶主管减薪10%-20%，创新营运模式，主动出击提供客户更好的服务，增强整个组织战斗力。调整初见成效，公司业绩总算在今年四月逐步恢复正常水平。

当逆境来临时，领导者必须以同理心处理组织调整问题，要站到第一线带领员工共同面对困难，悲观负面只会带来更大的困难。

一个具有“逆转力”的领导者，在遭遇困境时候，大多会采取下列具体行动。

组织变革组织调整是领导人突破困境最常见的手段，他可以让昏睡的组织立刻苏醒，把不具效益或表现不佳的主管裁撤，这会给整个组织成员送出一个强烈的信号: 只有绩效可以保住你的工作!

调整组织在公司营运很好时候很难执行，因为每一个职位都忙着工作，不会想要调整组织。透过组织调整，提高与客户服务相关部门的位阶，也可以引导组织成为以客户为导向的组织。

财务变革在逆境时，企业的获利下降，现金为王，保留现金以备过冬是这一波全球经济危机许多跨国公司的财务政策。库存水平控管、应收账款控管、客户信用条件紧缩、控制固定资产支出、冻结人事聘用，这些手段都是想要降低财务风险，提升现金部位，使公司可以应付经济衰退。

营运变革不景气时候更要注意公司的营运效率，提升人均生产力，杜绝不当浪费，取消不必要的出差，暂停部分员工福利等。

提高管理强度 企业在逆境时候，更要上紧发条，加强管理强度，让企业动作更快，效率更高。过去一个月开一次检讨会，现在变成周会，甚至变成朝会，每天检讨一次，这样的确可以让组织整个动起来，处于高度警戒状态，让员工产生危机感，也有助于改革，因为适应不了这样快节奏的员工会被淘汰，效率自然提高。

专注核心事业 舍弃一些非核心价值的事业，收敛企业经营的范围，全力经营核心本业，最终一定可以成为该领域的领导者。

逆转力

在维基百科中并没有查到“逆转力”这个名词的定义，而我却相信理论源于实践，这里尝试给“逆转力”下一个定义，“逆转力” :
一个人或一个领导者在面对逆境时候，能够看透问题的真相与大势的发展，果断勇敢采取行动、扭转颓势形式的能力。在这么一个经济不确定的年代，“逆转力”(Ability to Turning Around) 正是一般管理人与卓越领导最根本的差异。