战略“温水”如何煮死企业这只“蛙”？

文/谢朝晖

在众多企业实战中，战略常常被“煮成”温水，而企业这只“蛙”怎么也“跳不高”，甚至被“煮死”。怎么破？

战略是企业面对外部环境变化时，结合自身能力和资源，沿未来的时间轴，设目标、选路径的过程，以达到创造独特客户价值、保持可持续竞争能力与盈利水平的效果。动态、周期、资源、挑战、竞争、价值，成为制定战略过程中不可或缺关键词。

但在众多企业实战中，战略常常被“煮成”温水，企业这只“蛙”怎么也跳不高，甚至被“煮死”。战略被当作是“习以为常”的存在，这直接导致：

1.战略短视：企业看不到、也把握不住外部出现的大机遇和大趋势。

2.静态竞争：“以不变，应万变”地面对竞争。

3.平均主义：在重点目标设置、工作重点选择、资源和能力配置、薪酬与激励实施等领域均衡发力，造成顾此失彼、战略失焦。

4.单维竞争：死守传统竞争维度，在升维和降维竞争上的应对无方。

5.价值失衡：习惯性地聚焦客户或企业价值创造，带来客户价值与企业价值创造上的失衡。

 

\ 为何战略变得“习以为常”？\

针对上述现象，原因分析如下：

首先，外部环境在不同层面，按照不同时间周期发生着持续性的变化——宏观的产业层级、中观的行业发展、微观的市场竞争；长期的6至10年、中期的3至5年，以及短期的1至2年。受限于管理层级、战略视野、行业经验和运营习惯等因素，众多企业团队习惯在一个较短的周期和较微观的层面来看待周围环境变化，比如竞争对手动态的周报和月报。由于视角单一、高度不够、时间跨度不足、又过于熟悉并沉浸其中，形成外部环境没有大的、本质和趋势性变化的错觉，出现对外部环境中的大机遇、大趋势、大风险上的“视而不见”和战略误判，就不足为奇了。

其次，公司战略一旦确定，员工往往会习惯性地认为：这就是大家的未来，一定要坚持并高效执行，容不得半点偏差。从战略执行力上，这绝对是一种不错的战略承诺与管理作风，但从战略的动态管理上，这样的操作存在着明显不足：1.战略制定是基于某种前提下的战略假设，需要在战略规划、执行和回顾过程中，结合外部环境变化，不断进行检验和动态修正，以保持战略的可持续竞争力；2.在一些自认外部环境变化不大，战略长期没有太大调整的组织内部，会形成战略牵引下的强大管理运营惯性。当发现需要对战略进行调整时，也只能用战略上的“习以为常”和“坚持不变”来作为战略转型“力不从心”的说辞了。

第三，由于战略上的不清晰，无法做出明确的战略取舍，只能凭借经验和感觉，来设目标、找路径和配资源，习惯性地将过往运营工作重点，直接设置成未来的战略目标。管理运营上所关注的全面、系统和严谨，被导入到战略目标的规划与设计过程中，据此配套的工作重点、资源、能力、薪酬、激励等，理所当然地被梳理得系统和全面，过于“完美无缺”，造成战略上缺乏取舍、失去战略焦点，导致战略能力和资源配置上的“捉襟见肘”。

第四，企业都会十分关注核心竞争力的挖掘、培育与坚守，形成在传统行业竞争中的“单维竞争优势”。但在现代新兴商业环境中，这份坚守正遭遇前所未有的“降维”和“升维”竞争。如：传统零售所追求的地理位置被电商的网上交易取代，将传统行业中最为核心的竞争要素——地理位置降维归零；康师傅快餐面完败于饿了吗的“饿了即可享受便捷美食”竞争，形成对传统单维竞争要素的颠覆和升级。当传统行业所拥有的单维度竞争优势，被拥有突破创新、高速迭代的新兴商业模式所取代，它们将不可逆地走向败局。

最后，不少企业都将企业价值最大化作为终极战略目标，以企业的盈利作为最终战略牵引。这样目标设置往往会导致习惯性过于追求企业短期业绩目标，而追加成本投入，以提升客户中长期价值上会有所保留，甚者会以降低成本、牺牲客户价值为代价来换取更高短期企业利益。如此，企业盈利和价值最大化的可持续性，会由于客户价值与企业价值上失衡而大打折扣。

 

\ 五步实现战略突破 \

结合实战，我们总结的应对之策如下：

第一，中长期、分层次看待外部环境所发生的改变、趋势和影响。借助宏观、中观、微观与产业、行业、市场的3-3组合，实施9个维度的外部环境变化、趋势预判、影响要因分析，按照时间的短、中、长期，客观反应外部环境变化，对公司现在和未来所造成的影响，深度挖掘发展的大机会和较高的潜在风险。结合企业资源和能力，组合出进攻型、防御型、转型类、迂回型、退出型等不同战略。

第二，针对战略规划、战略执行和战略回顾，结合外部环境变化和内部能力资源配置，周期性实施战略假设、运营、动态检验和修正，确保公司战略与外部环境、内部能力资源的动态配置平衡，兼顾公司在市场竞争中的持续、机动和灵活。公司战略调整后，从领导力推动变革，战略转型方向与路径选择，战略描述、衡量、协同、管理，战略共识与迭代，战略转型管控与执行纠偏等方面着手，摆脱“习以为常”的战略惯性，身心合一。

第三，围绕竞争和盈利的可持续性，明晰公司战略目标和达成路径，聚焦运营环节战略重点，有所为而有所不为，不求大而全，只求良好战略时间节奏下的重点突破；实施基于战略能力与资源配置差距分析，从战略重要性、紧急程度、竞争壁垒、难易程度等维度建立能力与资源配置优先序，配套战略能力与资源。

第四，针对已形成的核心竞争优势，深度分析所面临的“降维”和“升维”的替代竞争威胁，作好战略模拟，明确防御性竞争策略；优化和创新商业模式，探索、培育并实践适合企业的“降维”和“升维”竞争的全新要素，完成商业模式与竞争策略的模拟组合，评价“降维”和“升维”竞争要素效用，打造新生代的企业核心竞争能力。

第五，打破传统战略驱动下的客户价值与企业价值定位，保持客户价值与企业价值的良好平衡。重新审视客户价值创新模式，聚焦客户价值创新要素。通过对价值创新要素的增加、减少、强化和弱化，实现差异化客户价值定位的同时，合理控制运营成本，实现竞争中的相对成本领先，兼顾客户价值最大化的同时，实现企业盈利和价值的可持续性增长。

将战略的“习以为常”，转变成“不同寻常”，那么企业的战略突破，将指日可待！