包装企业成功决策实例分析

文/张继禾

众所周知，一个企业领导者的决策能力，既是实现企业经营管理现代化的关键所在，也是保证企业生命机制旺盛的重要因素之一，更是检验一个厂长(经理)领导水平高低的主要标志。正因为如此,近年来，决策活动不仅引起了社会各界的极大关注和高度重视，而且已迅速发展成为一门独立的研究领域—决策科学。

什么是决策呢?从管理学的观点看，决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定评估各种方案，从中选出合理方案的过程。科学的决策，不是盲目“拍板”或主观武断，而是通过认真的研究，实事求是的分析，去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，把握事物变化的规律，从而作出合理、科学的决断。

正确理解决策的基本概念和要求，对于改进我们现实中的决策工作具有十分重大的意义。具体来说，决策的基本要求是:

一、要把握问题的要害，找出问题的实质。

决策能力与创新能力不同。创新能力是对尚未发生的问题进行想象，是对未来进行敏锐的洞察和主体思维。而决策则是对现实生产经营活动中所发生的问题，运用各种理论知识与经验，作出正确的判断。如果关键问题抓不准或者问题的要害抓不住，那么,所作的各种决策就不可能是合理、有效的。以云梦塑料薄膜厂的发展为例:在90年代初，国家投资5000多万元建成的这条BOPP薄膜生产线，由于种种原因，投产第一年，产量不足设计能力的四分之一，销售收入的总和还不够支付当年的贷款利息,200多名员工已不安于每月只有几十元“象征性的表示”，一个个都人心思走、“脚底抹油”，但国家花巨资引进的先进设备却“病病歪歪”地躺在车间里,如同一堆“废铁”。……正当企业一筹莫展之时，新的领导班子走马上任了。经过一番缜密的调研和科学论证之后，该厂的决策者很快发现：薄膜厂之所以出师不利，虽然不能排除设备“洋”，职工“土”，市场开拓不力等客观因素，但是真正的病根还在企业的管理体制上。为了破除管理机制上的种种弊端,他们便将改革的第一利剑迅速刺向了传统的企业管理模式。如:破除上下对口的传统惯例，按照灵敏高效的原则重新构筑企业管理“班底”；冻结一切人事档案，按照企业的用人标准重新评定职称，选聘干部；取消一切工资级别，按照工效联酬的原则重新核发工资等等。由于他们的决策抓住了企业病入膏肓的要害，并在实践中加大了改革的力度，所以这个厂很快就起死回生、扭亏为盈。到目前为止，该厂不仅已连续多年保持了两位数的惊人增速，而且企业人均利税也多次创下了全国同行业的最高水平，一跃成为华中地区目前规模最大、效益最佳的薄膜专业生产厂家。

二、要有明确的目标，要把握决策的方向。

实践经验告诉我们，一项决策的正确与否，在很大程度上取决于有无明确的目标和方向。如果目标模糊、犹豫不决，就很难作出正确的决断。当然，现在企业中的许多问题，特别是在涉及到企业前途与命运的重大问题时，要作出正确决策是极其困难和复杂的。这就要求企业的决策者必须具备多学科知识，具有较高的综合能力和预测水平。80年初，京山轻工机械股份有限公司只是一个靠几把榔头、几盘土炉过活的名不见经传的小型国营农具厂。然而到现在，该厂每年利税不仅突破了亿元大关，而且已连续8年保持了全国纸箱机械产销量第一的行业“霸主”地位。他们成功的奥秘就在于企业的决策者能正确地把握决策的目标和方向。早在80年代初，独具慧眼的“轻机人”就发现，在我国方兴未艾的现代包装工业中，纸箱机械势必出现一个更新换代的高潮。因为当时绝大部分纸箱企业都还停留在以手工作坊为主的生产方式之中。要改变这种落后状况,就必须大力提高纸箱机械的效率和档次，以满足日益扩大的市场需求。瞄准了这一市场“空档”之后,他们以快制胜，先发制人，很快推出了大受市场欢迎的单机联动设备，接着又连续创下了三层、五层、七层纸板线以及高速联动一次成型设备的“四个全国第一”，从而使企业开始步入了超常发展、规模经营的良性循环轨道。

三、要有两个以上的可行方案。

常言道:没有比较就没有鉴别。一个正确决策的形成，通常是在两个或多个可能的方案中综合比较筛选出来的。如果没有选择的余地，也就无所谓决策。一般来说，这些方案，既要具有对实际的“足够低度”，以确保决策方案切合实际；又要具有对权力的“足够高度”，以保证决策的有效贯彻和实施，这两个“度”的交点,就是决策的“优化点”。企业的决策者在对多个可行方案进行抉择时，就必须有掌握优化点的能力。每个可行方案必须具备下列条件:即能够实现预期目标；能够定性或定量分析各种影响因素；能够大体估计出非可控因素发生的概率以及能够满足整体详尽性和相互排斥性的要求等等。1997年，孝感市金属容器厂之所以能够取得骄人业绩，关键在于他们能从多种可能的方案推行正确的决策。这个厂是以生产各种金属容器为主的包装企业。其产品除了200L闭口钢桶外，还有各种规格、型号的工业用园罐、圆提桶、化工用纸桶等。多年来，他们一直把出口钢桶作为自己安身之命的主导产品。但是，从1996年下半年起，由于受亚洲金融风波的影响，对外贸易市场出现了前所未有的低迷状况，大型钢桶的出口量也随之锐减。在这种情况下，是一如既往地依靠大型钢桶来增加效益?还是扩大中、小型圆桶的批量来满足市场需求?抑或是增加花色品种提高纸桶的规模和档次呢?在这三种可能的方案中,该厂的决策者因时制宜，迅速作出决断:压缩出口钢桶和纸桶的生产计划，着力扩大小型钢园桶特别是蜂蜜桶的生产规模。实践证明:这种决策是十分切合实际的。因为近年来随着人们对绿色食品需求量的增大，广大农村市场特别是养蜂专业户对小型蜂蜜桶的用量已急剧增多，该产品投放市场后，立即受到广大“峰农”的青睐，出现了产销两旺的好势头。也正因为他们决策合理，所以企业在未费一兵一卒、未增加任何投入的情况下，便取得了可观的经济效益。

四、要对决策方案进行综合评价。

众所周知，每个可行方案的实施，都会对决策目标发挥重要作用。这里既有积极的作用，也会有负面的影响，因此，必须对每个可行方案进行综合的分析和评价,即可行性研究。一般来讲，决策方案不但要在技术上、经济上可行，而且要考虑到社会、政治、文化等方面的因素。要把决策的副作用(如环境污染，破坏生态平衡等)尽量减少到最低限度。要通过可行性分析，确定每个方案的经济和社会效益以及可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣，从中选出最佳方案。当前，我国包装行业技术改造实行的项目可行性研究，便是对决策方案进行综合评价的典型范例。当然，这里需要指出的是:目前不少地区和不少企业，在对包装项目进行可行性研究的过程中，还存在着图形式、走过场、敷衍了事的倾向。由于缺乏周密的市场调研和科学的分析论证，以致不少项目投产之后一直不能正常发挥效益，这也是我国大量国有资产闲置，企业效益每况愈下的重要原因之一。

五、要敢冒风险，敢于承担责任。

决策是对未来而作的，而未来又包含着各种不肯定因素，那种十拿九稳、不冒任何风险的抉择在现实中几乎是不存在的。因此，一个成功的决策者必须有胆有识，敢冒风险，敢于承担负任；既要清醒地估计到决策方案的风险程度并拟定出相应的对策；又要尽量收集与决策未来环境有关的信息并作出正确预测；还要准确判断出决策方案实施的时机，从而减少决策的风险。

此外，要把决策看成是一种学习过程。要对已经实施的抉择进行评价、补充和完善。我们把决策看成是一种学习过程，就是在作出最初的抉择之后，也要不断地对实施中的情况进行检查，对那些未曾料及的新情况、新问题进行分析、判断，以便及时补充新的决策。如:我国推行的企业体制改革，从承包经营到股份制改造，就是这样一个不断评价前段成果或失误，不断明确新的重点和目标，然后开始新一轮改革的一个循序渐进、循环往复的过程。