降成本坚决不能给质量打折

文/凤巢

对于食品公司和餐饮产业来说，因为过于降低成本而导致顾客流失的案例屡见不鲜（比如J牌巧克力、某种饼干、薯片等等），这种做法完全是本末倒置、得不偿失。我们作为食品工厂，要站在用户的角度来定义产品价值。 如果我是用户，产品的品质、味道、口感、数量哪怕有细微的下降，我都会评价“最近味道不行了、最近质量不行了”，我懒得投诉甚至直接会说“不买了，再也不买了”，因为市面上可供我选择的品种太多了，我没有理由对一个产品钟爱一生。 看看餐饮业，在珠三角有非常多深藏在巷子里面的店，经营时间几十年甚至上百年，顾客本就络绎不绝，再加上移动互联网的升级，新媒体上达人的自传播等等，让这些店火上加火。

他们几十年如一日，从未给食材打折，再加上技法的传承和提升，没有理由不火，只是时间的问题。 当我们通过精益思想认识到，价值是顾客来定义的时候，就确认了一条不可逾越的红线：

即使迫于经营压力，原材料的品质、用量绝对不能打折。坚守丰田十四项原则的第一条：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。这也是我们广隆人的底层素养。 所以，我们相信精益管理，它是一种在不给质量打折的前提下，降低成本的管理科学。既然选择了相信，我们就会长此以往的坚持下去，持续改善，做到永续经营。  降低成本绝不能给质量打折。

那我们到底该如何降低成本呢？  上一篇文章，以一个切片面包降低报废率为案例讲了一个方向（点击可查看：QCC改善案例之吐司面包B产品降低报废率），那就是提高产品一次合格率。

说实在的，其实质量损失是成本浪费中非常大的一类，我们把所有产品的报废率都进行了统计整理和对应的QCC专案，这对我们的成本降低带来了非常大的收益。那么除了降低报废率还有哪些方案呢？

这一次我们通过标准成本模型来简要分析一下：先对成本模型进行定义，一般情况下，成本=人工+设备+材料+水电气+制造费用   

人工成本   

人工是指公司所有人，不管他是否参与生产，只要你给开工资，就已经摊到了每一个产品里面。

一般会把人工=直接人工+间接人工

直接人工是指参与到产品生产过程而直接投入的人工，包括操作工、班组长、质检员、仓管员等等。一般情况下，直接人工成本会因为产量的提升而提升

-间接人工是指未直接参与到产品生产过程而间接投入的人工，包括公司高中基层管理者、采购员、计划员、技术人员等等。一般情况下，间接人工成本只和上班时间线性相关。

-那么在人工成本这一块，ECRS原则的逻辑和方法是非常适用的。取消、合并、重排、简化，这四个概念很容易理解，从经营角度，省人是最直接的方式，我们不要忽略每一名员工的五险一金的成本。那么对业务流程（间接）、操作流程（直接）和工作流程（直接+间接）分析一下，应用ECRS工具定会有所收获。

设备成本  

设备的成本怎么算呢？

一般情况下是指折旧，根据国家的税法要求，公司买回来的设备要按照固定资产进行折旧上报，所以一台设备的成本是按时间平分到每个月的。

说白了，假如上个月买了一台1200万的设备，需要折10年，也就是每年120万，那么平分到每个月10万，就是说停产一个月，这个月也有10万的设备成本开销。那么这10万要按照设备的使用时间来折到每一分钟甚至每一秒，对应上这段时间生产出来的产品，就是设备的折旧分摊费用。

所以，设备的综合使用效率的提高对设备成本的降低起到至关重要的作用，建立起OEE的计算体系并持续改善即可。强调一点，有很多公司会因为设备的折旧成本而产生一个做法，那就是尽可能多生产产品，用好每一分每一秒。这是违背精益思想的，多生产出来的就是库存，库存是一种非常严重的浪费。所以只生产客户需要的量，即使摊到每个产品上的成本高一点，这就拉动了排产的能力和业务端派单的能力。 

材料成本 

材料就不多说了，可以毫不夸张地说，原量配料里面少放一个鸡蛋，味道都会不一样。但是材料的标准用量来源于BOM，BOM来源于产品设计，所以在产品设计上依然有很大的保质降本空间。 水电气和制造费用，我们在下一篇中给大家详解。

每一个环节的降本维度很多，颗粒度也是逐层递进，我们按照成本组成逐层分解即可。

就是因为，我们相信精益管理，所以“益友制造”精益月饼，它是一种在不给质量打折的前提下，降低成本的。我们坚持用“精”的定位，严选优质上等的食材，做出好的产品，也坚持对“人”的培养，持续改善，用匠心对待每一款产品。

先来探讨一件事情，如果要省钱买房，你会通过哪些方式来节约？

思维发散一下，比如少买一双鞋，少去一顿海底捞，少吃一个哈根达斯，少买一些现在用不上的东西（买电子设备的时候权衡一下自己的需求），少点一个菜，少要一个打包盒，降低手机套餐处处连WIFI……等等。这样一次节约的行为，省下来的钱少则几毛，多则成百上千。

那么问题来了，你节俭的颗粒度到什么程度呢？

这个问题和在企业是一样的，你的成本颗粒度到什么程度？  

-一次性手套这种低值易耗品管不管？怎么管？甚至它是不是被列为低值易耗品。

-员工加班管不管？怎么管？是加班费还是窜休?

-用电怎么管？生产用电、办公用电、车间用电、设备用电、辅助用电等等，颗粒度如何，如何统计，都加装电表？还是按理论估算还是按历史数据，这些都取决于你的成本颗粒度到什么程度。

在广隆，对于电的统计就比较精细，烤炉、冷却塔都有单独的电量统计。 

好，那我们进入成本计算模型中的后两部分，水电气和制造费用。 

 水电气成本   

水：尽量研究一下循环水的使用，定期清理即可；那么在普通的洗手池，其实也有节约空间，比如限制水流量。

电：如上文所说，先分大类，生产用电和办公用电。

办公用电比较好理解，下班时关，关灯、关空调、关窗和关门，运用目视化的方法提醒；
生产用电的细分就比较多了，主要的有设备用电和车间照明。

-车间照明，在线路设计上，可以有讲究，一个开关管辖哪个区域，灯光的位置，灯具的种类、瓦数、照明范围等等；

-设备用电的影响因素就很多了，从产品设计，到工艺参数要求，到计划排程，到故障都会有影响，还有就是错峰用电。

气：不同的行业用量和种类都不同，气管的及时检修，漏气的及时修复。  

制造费用成本 

制造费用的科目也会根据企业的成本颗粒度来自定义，但是这里不要重复计算，比如高温补贴、奖金类开支，它们已经在人工成本中算过一遍了。那一般会包括什么呢？

厂房租赁、差旅费、培训教育费、设备维修费（也可以精细到设备费用科目）、辅料（可包括办公用品、低值易耗品等）、检测费、会务费、销售费用等等。甚至你把请客吃饭的费用单独列一个科目都是可以的，还是那句话，看你管到什么程度。

 总结一下 

当我们想要开展降低成本的项目的时候，不能触碰给质量打折的红线，给质量打折会给我们带来更大的损失，包括名誉损失、赔偿损失、返工损失。而后建立自己的成本模型，根据管理能力和幅度确定成本要素，也就是成本颗粒度，再针对每个成本要素思考降低成本的策略。这种展开方式和精益战略部署很相近。

广隆，就是这样开展了近两年的精益管理，我们颇有收获，重点不在于节约了多少钱，而是培养了广隆人的成本意识，这点是关键。

因为相信精益管理，所以“益友制造”精益月饼，它是一种在不给质量打折的前提下，降低成本的。我们坚持用“精”的定位，严选优质上等的食材，做出好的产品，也坚持对“人”的培养，持续改善，用匠心对待每一款产品。