说说产品质量问题的正确解决之道

文/三哥

问题解决之道往往不在问题现象本身，而在千里之外，这就是丰田将“5个为什么”奉为解决问题圭臬的原因所在。

一个企业存在各种各样的问题，这很正常，就像人一样，吃五谷杂粮就会感冒、发烧生病，关键在于我们通过什么解决途径，去有效降低这种情形发生的概率。

今天就说说产品质量问题的正确解决之道。

在实体制造业，质量成本约占总营业额的20%以上，而在服务业更高达35%。产品质量问题是每一个企业、所有人的公敌，这一点毋庸置疑。

但是很多企业将产品质量问题归咎于一线工人、设计人员、检验人员、供应商、基层管理者等，全是一帮直接围绕产品制造的人，实际上，问题只有较少一部分在他们身上，绝大部分在看不见的后方。

一个企业，人的素质决定经营质量，经营质量决定产品或服务质量，这才是质量问题处理的底层逻辑。

 

01、人的素质问题

这里面存在两个方面，一是人，包含基层、中层、高层；三星创业者李秉哲曾说：企业就是人，我一生中80%的工作时间都用在招揽和培养人才上。

二是素质，包括技能、管理、文化，即素质意味着员工拥有完成现在和未来所负职责需要的知识、技能和价值观。

要想产品质量好，一线员工要有娴熟的操作技能和严格的质量意识，这方面人力资源部门负有较大的责任。

在人员招聘时，首先要好好筛选，不是只要有两只手两条腿就招进来，这是甩包袱的典型表现。

即使新员工进厂，那后面也需要人力资源部门直接或间接安排大量的培训和教育，直接培训质量文化意识，间接监督和敦促车间进行操作技能培训，这些都需要细致和强有力的措施和流程保证。

车间如果没有组织相关的培训，可以直接考核车间主任或厂长，这是你的权力，不用就是渎职。

别一出问题就认为车间管理不善，其实是与人力资源不作为关系极大，不要委屈，就是这样。

中层干部那更是与人力资源强相关了，凡是在其位不能胜任管理的，没有质量意识，没有管理套路，没有逻辑思维，不仅质量问题，各种问题将层出不穷，100%是人力资源问题，当然负责人力资源的高管也是难辞其咎。

高管层，必须思想一致，利出一孔，广开言路，民主集中，这里面总裁作用极大，譬如盛田昭夫、稻盛和夫、库克、郭士纳、惠塔克里、格鲁夫等。

当然强腕者有之，犹如乔布斯、任正非、韦尔奇、福特、王安等，要么巨大成功，要么巨大失败。

要想产品质量好，首先人人要有质量文化意识，这方面又是CEO乃至高管层首当其冲。

企业任何变革，首先从文化开始，通用电气、三星、丰田、苹果无不如此。

戴明曾说过：质量产生于董事会会议室，即只有管理高层才能作出确保质量的决定。人人尽力不是解决问题的办法，根源往往是不合理的管理模式造成的。质量管理就是一把手工程。

就拿质量培训教育来说，这是需要花费时间和金钱的事情，CEO有的很忙，无暇培训，有的认为花钱培训太浪费，自己舍不得花钱接受培训，更别说基层员工了。

许多企业质量标语很是壮观：质量是生命，质量是饭碗，谁砸质量就是在砸自己的饭碗，等等，挂在车间厂房，好像产品质量问题就是操作工的事情，就是车间的事情。

孰不知，这些标语要挂也应该挂在企业厂门口，企业全体上下，所有部门的员工都要受教育。

否则，“质量”注定就是在高层的舌尖与基层的实物之间艰难起舞，靠精神是治理不好质量问题的。

管理规范的企业，质量教育是这样做的：

高层每年接受两天半在公司以外地方的质量封闭培训，科学理解质量概念和管控流程，期间不允许任何打扰。

克劳士比认为，高级管理层唯有接受彻底的质量教育，并肩负起改造企业文化的任务，才有可能出现真正的改变。

中层每年接受四天半学习包括高层课程在内以及其他具体执行程序，必须承接高层思想。

基层员工通过现场次品教育、案例展示和QC活动，强化质量意识等。

同思想意识一样，中、高层需要精通质量管理体系和套路，不懂就要教育，不懂就要下岗，这个人资部门不管谁管？

基层员工要有过硬的操作技能，上岗培训，岗中检查，工艺培训等。如此这般，企业上下全员都具有强烈的质量意识，精通质量管理套路，过硬的业务能力，还怕什么？

人员素质对应模型
类型	文化	管理	技能	负责部门
基层	中	低	高	人力资源
中层	高	中高	中	人力资源
高层	高	高	低	CEO

 

02、经营质量问题

人的素质决定了一个企业的管理水平，即经营质量。

质量问题是感性治理、拍脑袋决策，还是依据科学套路来管理，或是向先进企业学习，这决定了你的企业质量治理是一片混战还是条分缕析，是运动还是长期文化。

三星认为，品质改善不是参加一场以100天或1年为目标的战役，而是意味着长期改变自己的生活方式。

譬如，产品质量的研发源头控制，你是闭门造车式研发，还是开门式跨职能团队研发，前者是包干制，后者是IPD，这就涉及研发套路问题。

一般认为研发决定了产品质量的70%，供应商以及原材料质量水平决定了产品质量的20%，生产制造环节只决定10%。

供应商早期介入研发是供应链的核心概念，一般产品70%组成材料来自于供应商，研发人员熟悉产品知识，供应商熟悉工艺知识，他们整天跟工艺、材料打交道，服务于多个客户，见多识广，从而在材料选型、技术规范和公差精度等源头具备控制产品质量的优势。

研发人员要好好利用供应商的这个专业优势，这样说来产品质量实际上90%都是由研发环节决定的。

别急，生产环节的10%也与研发相关，就是人们常说的产品可制造性。

产品设计不讲究标准化，一个产品光是螺丝螺柱就几十种，生产线一切换，又是另外几十种，并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多，很难目视化分辨，生产线上的工人经常装错。

一旦装错，若后端检验出来，返工重来，但费时费工；若检查不出来流入市场，设备运营一段时间，螺丝松动掉下来酿成事故，则被客户骂的狗血喷头：这么大的公司连个螺丝都装不好!

赔钱赔罪不说，甚至还丢了市场，回头立即拿生产线工人开刀，试问这个产品的研发人员没有一点责任吗？人家苹果公司iPhone和iPad，产品全身上下据说只有一种螺丝，而且数量也少的可怜。

研发环节关键要控制四个阶段:

一是新产品规划书编制阶段，摸清目标市场需求，确定产品销售价格、成本和销售规模，对同行技术能力、生产能力、设计能力进行充分调研，广泛听取市场营销人员意见。

二是新产品设计、试制阶段，明确产品目标质量、目标成本和工程设计方案，必须邀请营销、采购、工艺、生产和设备相关专业人员参加方案评审，彻底找出不合适的地方。

三是批量试制阶段，小批试制已经评审通过，完成原材料标准、技术标准、工艺标准、作业指导书、设备管理标准、工装夹具标准、测量及检验标准、包装标准、运输标准、标准成本和标准消耗定额、销售手册编制、评审工作，相关方生产及辅助人员培训与教育均已完成。

四是正式生产阶段，持续推进现场QC管理，产品工程师密切关注现场及工程化应用状况，致力于持续改进。产品研发必须搞开放主义，不考虑生产方式、不考虑采购方式的研发不是研发。

这方面国内先知先觉的要算任正非，1998年华为在经营非常困难的情况下毅然拿出1亿美金，请IBM做集成开发管理。

IPD强调在产品设计中构建质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，其中可制造性和可服务性就是产品后续1到N的快速复制能力，今天的华为产品品质如日中天，与二十年前打下的研发管理流程基础不无关系。

流程对，开发一个成功一个，不管是产品质量还是产品成本，否则，成功是偶然，失败是必然，只是没有到那个破产的地步，疼痛不够深入骨髓罢了。

关于产品可制造性，富士康总裁郭台铭说过一句话：任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言，必须农民都可以轻松做出来。

除了IPD集成开发，生产制造有精益生产，供应商管理有ISC集成供应链，计划管理有产销协同，人员管理有培训和绩效管理等，这些都是科学套路，不认真落实就会影响经营质量，从而导致包括产品质量在内的一切问题。

 

03、产品质量问题

经营质量决定了产品质量，没有其他原因。当然质量问题在现场表现很直接，很现象，好像一眼就能知道答案。

譬如，一线员工追求量导致的次品产生。员工为了及时或提前完成生产任务，或者为了赶制产品，加班加点去生产，导致次品产生，产品质量检验不通过。

质量人员就责怪一线生产人员工作质量太差，按照问题严重程度分出A、B、C、D不同等级与相关操作员工绩效挂钩。

美国质量专家朱兰认为，质量问题有90%出于管理层，10%出于一线员工。

企业管理者要自问，是不是计件制的问题，是不是员工技能培训不够，工艺文件齐全且精准吗？防呆防错工装治具有吗？员工赶量，是不是计划出了问题，长期打疲劳战？质量分析工具会用吗？问题用类似A3处理法追根溯源了吗?

若没有，就是管理问题，大家一定觉得不可思议，明明是一线员工操作错误，这与管理有什么关系。

甚至一些管理者也热衷于追求量，这又属于意识问题了。三星社长李健熙说过：量，还是质，量和质的比重不是5:5，或者3:7，而是0:10。为了实现“以质取胜”，牺牲量也无所谓，即使中断工厂和生产线运作也在所不惜。如同丰田的拉绳机制，这些你的公司有吗？

戴明认为：质量和生产率必须来自于管理。工人对于提高产品质量和生产率所做的贡献是有限的，可能只有优秀管理人员所做贡献的1/5或1/7。

譬如将包干制生产方式转换为流水线方式，这个会极大地提升产品质量和生产效率，而这些主要不取决于一线工人。

著名的海尔砸冰箱事件，1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。

海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。

时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。

张瑞敏砸冰箱，不是冰箱表面划痕的事，而是海尔员工的质量观念。

任正非公开大会“奖励”那些报废的元器件给研发人员。1993年-1997年，华为C&C08万门交换机至少推出了10个正式版本，发生过花费数亿去更换交换机板卡的事故，有个研发人员1个月打了6000元电话费，那可是在1997年，工资才几个钱？

华为当时订单及时交货率只有50%，而国际业界平均水平94%；库存周转率3.6次/年，而国际业界平均水平9.4次/年；订单履约周期20-25天，而国际业界平均水平10天左右。研发人均效率是IBM、思科的六分之一……

任正非曾经将研发呆死料和大量售后服务的飞机票当作奖品，在几千人的大会上当场“奖励”给研发人员，可见研发管理问题之严重，为后来引进IBM的IPD管理流程埋下伏笔，这才是解决产品质量问题应有之道。

三星次品火刑仪式，1995年3月9日，在三星电子龟尾事业部的运动场上，聚集了2000多名员工，在运动场中央，堆放着15万部手机、车载电话、传真机等残次产品，价格高达150亿韩元。

10余名员工用锤子将他们砸碎，随之将碎片扔到火堆里。次品火刑仪式向三星全体员工展示了实行“以质取胜”经营的强烈意志。

大多数人都不知道，召回有缺陷的产品的根本原因在于管理，而不是工艺粗糙或是物料问题。

问题在于设计方面，而不是工艺，问题在于供应商日常管理和供应商产品过程控制，在于你的SQE机制，而不是物料问题。

这不是生产工人的问题，生产工人只对他们应该负责并能控制的事情负责，不用对系统导致的问题承担责任。

宣扬质量哲学，经营者要利用一切渠道，不厌其烦的宣讲质量价值观和企业质量文化。

实际上重视质，并不会影响量。减少次品（可以减少返工，有效工作时间长），自然效率加快，才能生产出更多的产品。

反之，如果我们大量生产次品，收入产量上去了，但市场占有率下降了，赤字也会慢慢增加。

产品质量问题不怪一线员工，不怪供应商，不怪技术......怪产品可制造性、培训体系、供应商管理体系、设备保养体系、工艺体系、生产方式、绩效体系（计件、计时）、招聘体系以及负责建立这些体系、执行这些体系的人，等等。

质量问题的彻底解决，不在于任何其他人，只在于老板。

因为只有人的素质提升了，经营质量才会提高；只有经营质量提高了，产品质量才会提高。这一切，只有企业全体高管层或者CEO才能解决。