眼睛盯着市场 功夫下在现场（1）

——兰州制桶有限责任公司扭亏侧记

自进入新世纪以来，国内钢桶包装行业群雄纷争，市场竞争异常激烈。对于兰州制桶有限责任公司来说，面临着前所未有的挑战。由于新产品的开发步履缓慢，企业新的经济增长点没有形成，加之老产品竞争加剧，市场占有率下降、原材料涨价等因素的影响，致使企业效益急剧滑坡。到2001年底，企业亏损达150万元，对于一个小型企业来说，这个数字是致命的，企业内部一片混乱，职工情绪低落。虽然企业采取了内退、下岗等办法减少人员，但企业的不利局面并未改变。

2002年初，上级主管部门调来了新的董事长杨建远同志，试图扭转亏损的局面。新上任的董事长先整顿了领导班子，通过重新定员定岗稳定了职工队伍，制订了新的销售政策。以内抓管理、外拓市场为主导思想，成立了仓储科，堵塞了管理漏洞，成立了新产品开发科，抓紧信息流通和产品开发工作，以降低成本为目的对车间实行成本管理， 并在企业内部开展质量月活动，加强职工培训……通过一系列的工作，在短期内企业的面貌就有了明显的改观。职工情绪稳定了，产品市场占有率也提高了，企业效率也增加了，企业内部从上到下信心百倍，形成了“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”的新局面。到了2002年底，企业彻底扭转了亏损局面，职工收入也增加了，全厂上下喜气洋洋，为新的一年取得更大的胜利鼓足了士气。

回顾一年来走过的路，兰桶人无不感慨万分，这一年经历了血的洗礼，这一年进行了顽强抗争，这一年实现了思想观念的转变，这一年收益很多很多……这一年他们究竟做了什么呢？

㈠加强班子建设，突出以人为本，发扬员工的团队精神。

一个企业经营状况的好坏与班子建设息息相关。去年年初，在上级党组织的关心支持下，公司班子做了重新调整，将原来的8名厂级班子成员调整为现在的5名成员，并始终贯彻中心与核心不分离这样一个基本准则。班子成员之间分工合作，各司其职，能够做到相互沟通，加强团结，从而使班子的向心力和凝聚力得以不断地增强。

在基层班子建设中，成立了机关党支部、一车间党支部、三四车间党支部，并由两名副经理兼任了两个支部的书记，董事长、书记、经理分属三个支部的党小组成员，从而有效地保证了公司的各项方针政策在一线的顺利贯彻实施。在管理人员的使用上，实行全员竞聘上岗，择优录用，真正做到因岗用人，依能用人，先后调整中层干部5人，把7名工作能力强、创新精神足的优秀员工提拔到管理工作岗位上。为提高工作效率，解决人浮于事的现象，公司重新进行了定员定岗，并使66名员工顺利地办理了内部退养手续，从而使公司上下形成了党政工齐心协力，中层干部模范带头，广大员工努力工作的可喜势头和良好的精神风貌。

㈡强化质量管理，培养质量意识，使产品质量迈上一个新台阶。

⒈组织质量体系审核，保证质量体系的有效运行。质量是企业的生命，没有高质量的产品，企业就没有竞争力。公司把标准化管理作为保证产品质量的首要措施。根据年度计划安排，公司先后组织了两次内审，同时进行了质量许可证的复查考核。对审核中发现的不符合项举一反三，认真分析整改，保证了体系的有效运行，也顺利通过了商检局的验收，取得了出口产品质量许可证。

⒉建立质量责任制考核，开展质量月活动。用户就兰桶的产品质量问题曾形象地比喻为：老企业、老问题、老表态、老不改。质量事故的频发严重地影响了企业的市场销售，也为企业生存与发展敲响了一次又一次警钟。为解决这一现实问题，企业针对每一起质量事故，开质量专题会，进行认真的分析研究，对质量责任制进行有效考核，并把奖罚款项落实到个人头上，从而杜绝因主观原因造成的质量事故，增强了员工质量责任。同时，公司为提高员工的质量意识，不让质量事故在自己身边发生，还开展了质量月活动。各部门积极组织员工学习质量知识，工艺纪律要求，设备操作规程，并使一些质量难题也得到了解决。在质量月活动中还评选出了先进集体7个，先进个人15名，通过开展质量月活动，成绩也是比较明显的，例如4升矩形桶抽检一次合格率较去年提高了3‰。

⒊换版工作提上日程，质量管理迈向新台阶。公司质量体系是按照ISO9002-94标准建立的，已运行了5年，但此标准已被ISO9001-2000标准取代。新标准在内容和形式上都有较大改动，94版标准2003年底以后不再使用。换版工作势在必行，也迫在眉睫。公司成立转换工作委员会，制定实施方案及第一、第二阶段实施细则，按期完成了各阶段工作。对内审骨干进行培训，并初步确定了质量方针、目标、程序清单，对各部门职能、职责和权限进行了划分、制定。

㈢改革营销策略，积极开拓市场。

⒈突出销售的龙头地位，加强销售队伍建设。2002年公司上下以技术围绕生产转，生产围绕销售转，销售围绕市场转的精神，大力突出销售的龙头地位，为销售人员创造良好的内部环境，为销售人员提供高质量的产品，把销售工作放在一切工作的首位。另一方面公司抽调了文化素质高、接收能力强、反映速度快的4名员工充实营销队伍，加强销售力量，并定期进行培训，培养进取精神和推销技巧。

⒉改革销售的分配方法，大胆推行销售费用的提成制度。多年来的分配办法，不能真正体现多劳多得的原则，挫伤了销售队伍的积极性和进取性。2002年公司制订销售经济责任制的主导思想就是大胆推行销售费用的提成制度，按销售回款额计取报酬，上不封顶，下不包底，同时加大了对资金占用、销售回款的考核力度，当年的销售回款率达到99.5%以上，使销售人员的收入大幅增加。

⒊以优质的服务和低成本扩张战略思想来提高市场的占有率。根据市场信息及年度目标，公司提出了“重点保住和扩大本地市场，巩固外部市场，进一步开拓新的市场”的营销策略，重点推行低成本扩张政策，由于产品的销量增加，净增加利润76万元；由于生产量的增加，降低成本68万元；由于销售价格的下降，减少了利润14万元。同时，公司认真做好售前、售中、售后的优质服务，想用户所想，急用户所急，如为一家企业制做工作证，为该企业的质量认证提供专业帮助和咨询等，正是这样一种诚信和友谊使公司建立了良好的用户关系。

㈣加大技改力度，重视产品开发，力求新的经济增长点。

⒈按照公司以“科技为先导”的方针和目前掌握的市场信息，为增强企业的发展后劲，公司投资50多万元进行了技术改造，取得较为明显的效果。

⑴两台4升点焊机的改造，解决了焊接电流不稳而造成提环座脱落问题。

⑵ 4升压筋桶鼓肚子问题的解决，使我厂的产品质量形象有了一定提高。

⑶ 4升两台缝焊机的改造，变废为宝，节约资金，利用原5133闲置的电子变频柜经过焊接电路转换等改造，使两台焊机都实现了工频改为中频，从而同时提高了日式桶和欧式桶两种产品的焊接质量。项目改造投资少、见效快，节约资金6万元。

⑷开卷校平系统的改造，提高了下料的一次合格率。经过加装开关电源，把接近开关更换为光电开关，同时对校平机前端定位装置进行改造，使开卷的质量和效率得到改善。

⑸静电喷涂系统的改造，有效地解决了漆雾分散而造成的滴漆、掉渣、喷漆不匀及浪费油漆等问题，节约了材料，保证了工艺，提高了质量。

⑹ 200升缝焊机的改造。在接受并消化外部对企业第一台焊机改造的基础上，对第二台焊机进行了改造，技术水平较第一台有较大提高，较第一台节约资金2万余元。

⑺200升缝焊机焊轮水封问题的解决，避免了由于漏水而造成的焊穿问题。

⑻ 200升印字工艺的改造，解决了桶外观质量问题及影响交货期的问题。

⒉公司注重新工艺的引进和新产品的开发，为企业的持续发展创造条件。

⑴投资15万元购置4升薄膜缠绕机及其配套装备，现已投入运行，彻底改进了4升包装工艺，保证了运输、贮存、搬运、防护和交付。

⑵投资16万元购置4升注胶机，实现了注胶自动化，告别手工摸胶，从根本上解决了因注胶造成渗漏问题，提高了劳动效率，保证了产品质量。

⑶投资15万元购置了两台4升打码机，彻底解决了4升桶打码不清的问题。

⑷以提高产品的附加值为起点，努力开发新产品。开发科是企业为了保证持续发展而专门设立的一个外引内联的窗口部门，主要任务是新产品的开发。通过市场调研及华东和新疆的实地考察，目前，已初步确定了新产品的开发目标，且分步实施，与技术改造结合起来，顺利地获得了市经委、市科委两个部门的财力支持，共获得项目补助资金60万元，走出了技术改造最为关键的一步。为保证信息畅通，寻求信息给公司带来的发展机会，2002年建成了企业网站（ http://www.drumcn.com），由于网站的建设进一步增强了企业的知名度。建立了信息化管理系统，每月定期编辑《信息月报》，了解国内外行业相关信息，使企业各项工作始终保持国内的领先水平。

㈤加强财务管理，推行成本核算，控制投入产出，严格落实经济责任制考核。

⒈清产核资，摸清家底。为了从源头上使物资管理制度化、规范化，公司根据企业的实际情况，适时地成立了仓储科这样一个重要的管理部门，从而使企业的物流进入良性的循环状态。同时由财务科牵头，其他有关科室进行有效地配合，对全厂的资产进行了详细的盘点，累计盘活资金30余万元，并写出盘库报告，真正做到知已知彼，从而为企业的有效决策提供了科学的依据。

⒉整章建制，规范管理。为使管理更规范，制度更健全，厂部督促各职能部门整章建制，及时修订了一些不适合当前市场经济新形势下的一些厂纪厂规，编写了更具操作性的管理办法。例如财务科为加快资金的周转速度和推行二级核算做了大量的工作。同时派管理人员先后到陕西宝鸡、新疆、江苏、上海、北京等兄弟企业取经，感受现代管理气息，为企业管理注入新的活力。通过修订厂纪厂规，使企业管理制度更合理，内部管理更规范，管理实施更具操作性、针对性和可行性，从而使企业真正步入有章可循的制度化管理的新阶段。

⒊狠抓成本，落实考核。市场的不稳定，导致今年钢材价格一路飙升，给销售工作带来很大难度。针对这种情况公司坚决地从降低成本上寻找突破口，特别是在原材料的采购上实行了“比价采购”，认真地进行了市场调研，选择了邯钢、唐钢、天津冷轧带钢厂三个新的供货方，采购冷板960吨，部分进口卡钢08KP一级板，确保原材料的低价供应。其次是坚决贯彻车间成本核算，加强车间成本考核，按照上年度耗材耗能，细化分摊，严格执行，降低消耗。再次是增加投入产出率的考核，堵塞漏洞，减少损失。经过细化考核，严格执行，车间生产呈现一个良好的态势，为下一步更科学细致的二级核算奠定了基础，同时车间本身也受益不少，二OO二年度成本奖励16569元，投入产出率奖励1681元。

⒋分级承包，逐级落实。这是公司本年度推行的一种工作方法，根据综合计划及职能部门特点，建立部门经济责任制承包书，分级承包。同时在机关实行工资与效益挂钩，使分配制度与企业效益息息相关，从而强化了职工的主人翁意识；在车间实行计件工资，最大限度地体现了多劳多得的原则，增强了职工的工作积极性，为企业的稳定和进一步发展起到了有力的保证。