低谷起航 全面出击

——兰州制桶厂二次创业侧记

自2001年以来，在仅仅四年的时间里，兰州制桶厂经历了从濒临破产到创下历史最好成绩的奇迹，使企业有了持续发展的基础。在这个过程中，他们经历了从未有过的冰与火的考验，走过了一段令人感慨与激奋的辉煌之路……

下表展示了兰州制桶厂从2001年企业走入低谷开始，到2004年的主要生产经营指标。从这个图中可以看出，兰州制桶厂四年来的变化有多大。

指标		2001年	2002年	2003年	2004年
销售收入,万元		1397	2165	3010	4000
产量,万只	200升桶	16	22	31	40
	4升桶	170	243	284	300
人均收入,元		7622	11014	12528	14000

背水一战 死里求生

进入新世纪以来，国内制桶行业群雄纷争，市场竞争异常激烈。对于兰州制桶厂来说，面临着前所未有的挑战。由于新产品的开发步履缓慢，企业新的经济增长点没有形成，加之老产品竞争加剧，市场占有率下降、原材料涨价等因素的影响，致使企业效益急剧滑坡。到2001年底，企业基本处于半停产状态，亏损额达150万元，对于一个小企业来说，这个数字是致命的，当时企业内部一片混乱，职工情绪低落，内部纷争不断，企业经营活动难以正常进行。虽然企业采取了内退、下岗等办法减少人员，但企业的不利局面并未改变，企业滑向了行将倒闭的低谷。

2002年元月，市主管部门把杨建远同志从兰州市建筑机械厂调到了兰州制桶厂担任厂长，试图扭转亏损的局面。面对眼前的烂摊子，他一时感到茫然不知所措。但他早已做好了思想准备，通过短时间的认真调查和研究，他注意到了企业经营不善的症结所在。于是立即行动，采取了一系列的有效措施，迅速稳住了局面，刹住了急剧下滑的列车，使企业生产逐渐恢复。

他首先整顿了领导班子，并通过重新定员定岗稳定了职工队伍，制订了新的销售政策。以内抓管理、外拓市场为主导思想，成立了仓储科，堵塞了管理漏洞；成立了开发科，抓紧信息流通和新产品开发工作；以降低成本为目的对车间实行成本管理， 并在企业内部开展质量月活动，加强职工培训……通过这一系列的工作，在短期内企业的面貌就有了明显的改观。职工情绪稳定了，产品市场占有率也提高了，企业效益也增加了，企业内部从上到下信心百倍，形成了“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”的新局面。到了2002年底，企业彻底扭转了亏损局面，职工收入也增加了，全厂上下喜气洋洋，为新的一年取得更大的胜利鼓足了士气。

这一年是关键的一年，直到今天，当兰桶人谈到2002年时，都无不感慨万分，这一年经历了血的洗礼，这一年进行了顽强抗争，这一年实现了思想观念的转变，这一年经历了绝境逃生的艰难历程。

紧抓龙头 蚕食前进

到2001年底，兰州制桶厂的大部分市场都被竞争对手夺去了，当年的销售量只有16万只大桶。杨建远上任后的第一件大事，就是突出销售的龙头地位，加强销售队伍建设。2002年公司上下以“技术围绕生产转，生产围绕销售转，销售围绕市场转”的精神，突出销售的龙头地位，为销售人员创造良好的内部环境，提供高质量的产品，把销售工作放在一切工作的首位。另一方面公司抽调了文化素质高、接收能力强、反映速度快的员工充实营销队伍，加强销售力量，并定期进行培训，培养进取精神和推销技巧。

多年来的分配办法，不能真正体现多劳多得的原则，挫伤了销售人员的积极性和进取精神。2002年兰州制桶厂制订的销售经济责任制的主导思想就是大胆推行销售费用的提成制度，按销售回款额计取报酬，上不封顶，下不包底，同时加大了对资金占用、销售回款的考核力度，当年的销售回款率就达到了99.5%以上，使销售人员的收入大幅增加。

已经丢失的市场短时间内也难以找回，他们就采取蚕食的办法，以优质的服务和低成本扩张战略来提高市场的占有率。根据市场信息及年度目标，他们提出了“重点保住和扩大本地市场，巩固外部市场，进一步开拓新的市场”的营销策略，重点推行低成本扩张政策。同时，他们认真做好售前、售中、售后的优质服务，想用户所想，急用户所急，正是这样一种诚信和友谊使他们建立了良好的用户关系。

现在，兰州制桶厂已经建立了非常强健的销售队伍，每个月底定期召开销售工作会，总结上月的销售业绩、提出存在的问题、确定下月的计划目标。他们现在不仅找回了原有的市场份额，而且在原有的市场基础上扩大了两倍，创下了兰州制桶厂历史上销售量的最高纪录。

持续开发 技改并进

2001年，企业之所以走入了底谷，最主要的原因就是新产品开发没有持续进行。以前，兰州制桶厂也曾经历过企业历史上最为艰难的历程，在上世纪九十年代初，企业开发了四升矩形桶产品，曾使企业有了较大的发展。但此后，市场竞争日益激烈，老产品市场日趋饱和，由于没有适时开发新的产品，使企业发展后劲严重缺乏，企业生存受到了极大的威胁。杨厂长刚上任就感到压力很大，深深地意识到，尽快开发适销对路的新产品，寻求企业新的经济效益增长点迫在眉睫，势在必行。

从2002年开始，兰州制桶厂成立了开发科，专门研究企业产品的发展方向，建立企业网站，广泛收集信息，把握行业的发展脉搏。并把技术改造与新产品开发有机地结合起来，创下了事半功倍的奇迹般效果。当时，企业面对的是原材料大幅涨价、资金严重不足和新项目投资的严峻形势。虽然如此，也没有动摇他们开发新产品的决心。

从2002年中期开始，他们通过广泛的市场调查，开发人员两度深入新疆和南方进行调研，确定了200升锥形桶新产品的开发目标，从2003年2月开始，该项目进入了紧张的实施阶段，企业各部门同心协力，解决了一个又一个困难。在短短的三个月时间里，他们加班加点赶时间，既使在“非典”的特殊时期，也没有耽搁一天的功夫。在全厂员工的共同努力下，终于在当年6月初为用户送去了第一批产品。该新产品的投产，刷新了兰州制桶厂多年来变化不大的技术水平和生产格局，不论从产品的代表性、技术的进步性、生产的协调性和设备的先进性上都是有目共睹的。

200升锥形桶新产品的投产，对于兰州制桶厂来说，这是企业发展的里程碑，它为企业带来了新的经济效益增长点，使企业具有了可持续发展的后劲，是企业能够立足市场，在竞争中立于不败之地的根本。

最重要的是，在新产品开发成功的同时，他们对原有生产线也进行了大规模的技术改造：

1、桶身缝焊新技术。采用国内最先进的技术对缝焊机进行了改进，通过一套可编程控制器，控制自动焊接系统，再通过一系列的机械装置实现全自动化。改型后，大大地提高了焊缝强度和焊接质量。

2、最先进的桶内外涂装技术。

采用国内先进技术，实施三工位的喷涂系统，不仅解决了同时实现桶内外喷涂问题，而且可以实现桶外表的多色涂装。喷涂机采用进口美国诺信公司的最新设备，有力地保证了喷涂质量。漆膜的干燥技术在这次改造中有了极大的提高，采用南通的燃气烘干炉，进口优质燃烧机，烘干后另加一套风冷系统，使涂装后的钢桶漆膜得到了最彻底的固化，保证了涂装质量。

近年来，兰州制桶厂结合新产品开发的需求，相继对厂内多个生产环节都进行了技术改造，不仅提高了生产效率，产品质量也得到了明显的改善，尽管市场需求越来越大，但生产总能跟得上。

从兰州制桶厂近几年的发展过程中，他们深深地体会到，紧紧依靠科技进步，不断开发适销对路的新产品，提升产品的科技含量，促进产品上水平、上规模是增强企业发展后劲的根本保证。近年来的开发和技术改，只是企业走向发展的第一步，现在，他们正在继续加快新产品开发的步伐，使企业永远在市场中立于不败之地。

堵塞漏洞 挖潜节约

在原材料大幅涨价的这几年，产品成本大幅度上升，在市场竞争的强大压力下，产品价格的限制使企业利润空间急聚缩小。为了增加利润，他们采取了一系列的降耗措施，通过成本管理和挖潜节约，产品成本得到了有效的控制，企业效益明显有所提高。

首先是成立了仓储科，对原辅材料的利用率、投入产出率进行有效控制。使物资管理制度化、规范化，使企业的物流进入了良性的循环状态。同时对全厂的资产进行了详细的盘点，当年盘活资金30余万元。对车间进行成本管理，严格考核，并与车间经济效益挂钩。供应科对原辅材料采取比价采购的方法，生产科对外协加工采取公开招标的办法，办公费用也采取压缩开支，包干限量的办法。从而有效地堵塞了漏洞，减少了浪费，降低了成本。

其次是在全厂持续开展双增双节活动，首先由各部门将生产经营中的每一个环节进行认真分析和研究，找出可节约的项目，提出挖潜节约的方案和措施、目标，然后再进行有计划有目的的实施和考核。

改革制度 创新管理

随着企业市场的扩大和效益的不断增加，原有的管理体系已远不能满足现代化发展趋势的要求，因而成为企业发展的挡路石。为了为企业的不断发展铺平道路，他们在国有企业体制还没有得到彻底改制的情况下，结合企业实际情况，进行了一系列的改革，取得了较好的效果。

首先是完善了内部经济责任制，使目标值与经济效益挂钩。

充分利用职能部门的职责权限，创造职能部门的经济效益。一方面规定了各部门的效益指标，另一方面控制各部门费用。把部门收入与部门目标责任挂钩，实现收入效益化。加大考核力度，建立以党政办为中心的监督检查考核体系，使考核到位，体现激励约束机制，夯实管理基础。

为了加快企业的发展，最大限度地激发全体员工的积极性和潜在的创造力，进一步深化企业内部工资分配制度改革、逐步过渡和建立现代化企业制度。他们坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，建立了以“劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配”的分配体制。在确保绝大多数员工收入水平有所提高的前提下，按照“确保老职工的利益、提高青年职工收入”的思路，不分职工身份，一律以岗位确定工资，岗变薪变，工效挂钩。同一岗位上的新、老职工，其收入的差距仅在工龄工资上，其它工资是完全一样地。工资制度的改变，大大的调动了青年职工的工作热情和责任心，使得他们的产品质量和数量都在逐月上升，从而降低了生产成本和销售费用。

其次是压缩内部编制，改变用人观念，加大培训力度，提高员工素质及业务水平。

为了进一步深化企业三项制度改革，兰州制桶厂实行了“压缩二线（机关办公人员）、充实一线（生产车间操作人员）、合并同类科室”的决策，推动了厂内全员竞争上岗，实行内部人员流动管理。

首先压缩机关科室，将生产科、技术科、设备科合并为一个职能科室，即生产技术科；将党办、企业管理科、经理办公室合并为一个综合管理科室，即党政办公室。其次，明确各科室、车间的工作岗位及其各岗位的任职条件、技能、综合素质等。第三是打破人员身份限制，采取自愿报名、公开竞争、双向选择、择优聘任、公示、签订聘任合同等程序，对每个工作岗位进行了公开竞争上岗。通过一年多的逐步实施，使企业人力资源得到了合理配置。生产秩序有条不紊，产量达到建厂四十年来最好的水平。

加大培训力度，坚持“请进来，走出去”，如聘请高校教师、管理学者和法律人士等为兰州制桶厂讲课，同时走访同行业，进行学习交流；从培训的内容上，不仅要从工艺技术、营销管理上，还要从经营理念上进行全方位的培训提高，使员工的政治思想素质和业务技能水平全面提高，造就一支用得上的合格员工队伍。在人才使用上，兰州制桶厂改变了以往“重职称，轻能力”与“重官轻才”的做法，使能力贡献与收入直接挂钩。把分配政策向一线及技术人员、技术工人倾斜，必要时对成绩显著的予以重奖和重用。在此基础上，全面引进优秀人才，做好企业人才的合理储备，防止人才断档，为企业的可持续性发展增添后劲。

以上是兰州制桶厂近年来为了企业的生存和发展所做的主要工作，在实际工作中，各种矛盾和冲突时有发生，他们都以稳定、发展为大局，发扬团队合作精神，使各种问题得到圆满解决。

今后，他们在国家开发西部、建设西部的大气候下，在市场经济对行业发展的推动下，将抓紧机遇，彻底改制，用现代化的管理理念武装企业，不断进行管理创新、产品开发、技术改造，。坚持重质量、守信誉，树立了良好的市场形象。通过人才造就、形象塑造、质量推进、市场营销、企业文化、技术进步等基础工程上逐步完善，建成西北金属包装生产基地，打造西北地区金属包装的航母。