改制增效益 重组求发展
——记全国先进包装企业兰州昆仑桶业有限公司
有人说.企业家都是牌手, 希望都有一手好牌。但这并不现实,只能说每个企业家手中都有一副牌,如何打好这手牌,就看持牌者的能力了。正如有的企业原本就不是一副好牌，却被会出牌的玩家打出了“彩儿”；有的企业的确只需“锦上添花”，却被持牌者打出了“局”，这不能不使人痛心。
有春华自会有秋实，千万不要放弃春天的努力，这就是兰州昆仑桶业有限公司董事长杨建远所孜孜追求的目标。他依靠符合企业实际情况的经营理念,把一副很平常的牌打出了气势,令人叹止。
兰州昆仑桶业有限公司的前身是兰州制桶厂，是一家国有老企业，从1958年建至今一直都在生产钢桶,通过几十年的发展,已形成西北地区产品品种最多的专业钢桶产生厂家。2005年,企业在兰州市经营业绩考评中获得最高级别A级。获此殊荣的共有三家企业,一家是垄断性行业企业,另一家依托的是能源紧缺带来的丰厚效益,而真正作为一个制造企业步入这最高等级行列的只有兰州制桶厂。 杨建远说,取得这一成绩并非一朝一日,它凝聚了全厂职工的心血,还有一个得力的领导班子。言谈中,他没有居功自傲,头脑保持的依旧清醒。他说,前面的路还很长,把企业做大做强这仅仅是迈出的一小步,路并不平坦更不会一帆风顺。
一、要画好一幅肖像画,首先要从眼睛开始
作为企业家,重要的不是去学不几年就会过时的理论和新名词,而且必须以经济人的思维看清你面前的市场。 2002年1月,杨建远受组织委派来制桶厂担任厂长,当时企业各项指标已跌入低谷。他深知肩上的担子很重,但绝没有如履薄冰的感觉。首先他把销售定位为整个企业的中心,一切经营成果要靠市场转化才能取得。他说,他是学财务出身的人,从事了多年财务工作,起码的经济头脑是有的;再者,他之前在别的企业分管了多年的销售工作,总 结出了一些成功的销售经验和理念,结合制桶厂的特色,去粗取精,制定出适合本企业的一套 管理办法。原先制桶厂纯粹是"大锅饭"机制,就连销售也不 外,他顶着压力坚决地实行了 "大包干"机制,就是把销售队伍全面推向市场,按销售额计发每月提成工资。尽管这一机制并不新鲜,在社会上已实行了好多年,但只要适合,拿来的办法也是创新。往往有些太先进的东西不一定符合企业的需要,只要是适合的就是先进的。因为真理是可以坚持的,但不会过时,只要与时俱进,不生硬地照搬照套,即使有些过时的也是可以借鉴的。杨建远记得有人说过这样的话:不要用学到的新理论到你的企业里做试验,因为你的不是试验田。是的,作为一个小企业是经不住折腾的,稍微的不严谨导致的是非常严重的后果,有些可以弥补,有些永远也无法从头再来。
销售提成办法出台后,有些销售人员难以接受,只能很被动地走一步看一步。但杨建远深知,不这样做,向市场要效益就成了一名永远的空话,压力再大也要往前走。慢慢地,销售人员接受了这种理念,控制与激励机制并用,充分发挥了个人的主观能动性,使销售一线的人员口袋里钱多了,积极性也调动了起来。他们由衷地笑了,而且很灿烂。但有些人眼红了,特别是生产一线的职工不服气了,凭什么销售人员挣那么多。 杨建远笑了,知道有人不服气这是好事,该是从根本上打破固有的"大锅饭"机制、调动全体职工工作积极性的时候到了。他采取的办法很简单,那就是循序渐进地推进"三项制度"改革,解放思想,转变观念。
二、画好眼睛让其有神,这来自于头脑
"三项制度"改革喊了多少年,但往往许多企业都是停留在口头上,杨建远却把这项改革当作企业脱胎换骨的大事来抓,脚踏实地,一步一个脚印,不论从企业的核心竞争力还是职工的精神面貌都有了质的飞跃。
首先调整组织机构,整合人力资掘,从建立动态的用人机制上入手。整合组织机构的目的就是为了提高工作效率。制桶厂多年来在机构设置上沿用的是传统的直线职能制。这种梯形传递表现为机构臃肿、人浮于事、职能分散,信息不畅,在一定程度上影响了企业的高效运作。针对这一问题,结合企业经营状况,按照现代企业扁平化的管理为模式,杨建远提出了以生产经营为核心,以"集中决策、统一规划、分层管理、有效控制"为原则,对原有机构进行整合,把原来的14个部门经过或撤消或合并,整合为八部一室9个部门, 形成了企业新的、科学的组织机构框架。
在完成整合组织机构的基础上,改革人事制度,实行动态管理。企业先是制定了《中层管理人员考评办法,对中层管理人员实行三级考评制度,即厂级测评、职工评议和经济责任考 核,三项权重分别设为4:3: 3;每月进行一次经济责任制考核、半年进行一次述职及厂级测评、每年进行一次职工评议。接着根据"统筹兼顾、效率优先",以"能者上、平者让、庸者下"为核心,按照"公开、公平、公正"原则,面向全厂竞聘上岗。每半年根据责任制考核,对考评处于末位的中层管理人员予以警示。警示期为半年,警示期间职务保留,职务薪金降一级。半年考评警示人员, 在年末综合考评中仍处于末位者,责令其自动离岗。按照权重考评的成绩,年底排列中层管理人员考评名次,为下一年度竟聘上岗提供比较客观的依据。实施这一考评办法以来,企业原来由于种种原因在竞聘中落选的11名中层管理人员,经过一定的磨练、反思、学习与提高,有2名经过竟聘又重新回到了管理岗位。根据三级考评结果,随时对不作 为、不会作为、乱作为的管理人员进行调整,使懂经营、会管理、政治强、业务精的同志走上管理岗位,从而实现了中层管理人员的动态管理。竞聘上岗的办法,使德才兼备的复合型人才走上了中层管理岗位,为其充分发挥聪明才智提供了平台;竞聘上岗的办法,实现了企业中层管理人员的动态管理,从而有力地增强了中层管理人员狠钻业务知识、 提升管理水平的主动性和积极性,从整体上增强了企业核心竞争力。
其次改变用工制度,全员竞争上岗。在总结完善中层管理人员竟聘上岗的基础上,企业实行了全员竟聘上岗。2004年3月,2名原来在生产一线工作的同志,参加公开竞聘,经过两轮选拔后,脱颖而出,竟聘到了管理岗位;3名原来在管理岗位上工作的人员,受自身能力限制,放弃了管理岗位竟聘。经过机构整合与竞聘上岗,到2006年4月,机关管理人员由原来的64 名减少到29名。人虽说少了许多,但推诿扯皮的现象少了,办事效率明显提高。全厂所有岗位实现科学定岗、合理定员、竞争上岗,共有164人竞聘到了新的岗位,优化了人力资源的配置, 实现了"人尽其才,才尽其用"。也为下一步安置和分流职工打下了良好基础。通过机构整合和 人力资源优化,不仅实现了扁平化管理,而且使工作效率大大提高,员工的就业观念发生了深刻的变化,过去对岗位“挑肥拣瘦”,现在积极主动去适应岗位工作的要求,危机感大大增强。人员进一步精减,软、散、懒的现象被人人有压力、人人有动力的新局面取而代之。在雇用季节性临时工方面,做到同岗同酬,参加企业的各项活动,享受奖励与福利待遇。特别一提的是,原来车间擦桶岗位劳动强度大、工作环境差,使用的全部是临时工,通过改革.转变了思想观念,现在有25名正式员工走上了这一岗位，彻底打破了临时用工和正式用工的界限，改掉了国有企业存在的通病。这样,企业的用工制度进一步与市场接轨,使广大员工充分体会到竞争带来的优胜劣此与企业发展的紧迫感和责任感；懂得今天工作不努力,明天努力找工作的道理。
第三是改革收入分配制度，实行薪酣与业绩挂钩，强化激励机制。为提高工作效率和工作质量,改变"人浮于事"的用工现象,充分调动广大员工的权极性,强化企业激励机制,企业对收入分配制度进行了全方位、多层次大胆的改革。机关推行岗位动态工资制度。根据岗位重要程度和所需技能水平,机关管理岗位分为5岗3个技能级别,机关工人岗位分为3岗2个级别,全面推行"以岗定薪、岗变薪变"的岗位技能工资制度。销售部推行收入与销售任务直接挂钩。按《内部经济责任制考核办法》,不同片区执行不同的提成比例,销售数量与销售回款为硬性指标。考核以全年任务为目标,结合每月销售工作会议确定的月度计划为基数,月度考核,半年兑现。所经办的业务实行终身负责制。遵守"大包干"管理办法,上不封顶、下不包底,贯彻"多劳多得" 的原则,激励销售人员开动脑筋多在市场开发上做文章,以主动、优质服务占领市场,企业的市场份额逐年提高。运输队实行量化计件工资制度。按不同的装载物和运输距离的远近实行不同的计价;在车辆费用及维护方面,实行单车考核,确定车辆耗油标准和维修费定额,节奖超罚。车间实行岗位含量工资。各车间综合考虑产品工艺特点、各岗位技能水平、劳动强度、责任大小,实行含量工资,并适当向生产技术骨干倾斜。员工的工资收入非常透明,实现了"日清月结",员工当天就能计算出自己一天的收入。
实现了以上新的分配制度后,在岗员工工资年人均收入伴随企业的不断发展由改革前的 7622元增加到2005年的15660元,增长了105%。按照"多劳多得"原则,员工收入拉开了档次。实行"三项制度"改革,弓|入竞争机制,加深了员工的责任感、使命感。竞聘上岗的办法,实现了中层管理人员的动态管理,有力地推动了企业整体管理水平的提升;全员竞争上岗,形成了人人学技术、钻研业务的新局面;实行与市场接轨的新的劳动用工制度,按照内部调配与外部聘用相结合的原则,有力保证了公司发展的人才需求和业务骨干队伍的建立。创新分配机制,增强了员工的积极性、主动性。过去,职工中存在"等、靠、要"思想和"干与不干一个样、干好与干坏一个样"的观念。通过收入分配制度改革,员工由过去的被动等活干变为现在主动找活干,员工的思想观念发生了根本变化,工作责任心有了显著增强。真正地打破了大锅饭和平均主义,工作积极性明显增强。通过收入分配制度的改革,拉开了员工的收入档次,留住了骨干人才。全员由过去等着月底领工资,变为现在的月初开始挣工资。
通过"三项制度"改革,兰州昆仑桶业有限公司工业总产值由杨建远上任前的1542万元,短短几年增加到2005年的5874万元,每年平均以40%的速度增长;销售收入由改革前的1416万元增加到 2005年的5055万元,每年以 41%的速度增长;工业增加值由改革前的564.7万元增加到 2005年的1189万元,每年以20%的速度增长;人均产值由改革前的4万元,到2005年已达到33万元,每年以72%的速度增长。各项经济指标连创历史新高。
目前,企业已形成了年产15-220升钢桶120万只、4升马口铁矩形桶700万只的生产能力。产品广泛用于石油、化工、农产品等领域,构筑了以兰州为中心,辐射甘、陕、宁、青、新、内蒙古等地区的销售网络。
职工笑了,杨建远也兴高采烈。但他一刻也不敢掉以轻心, 一个企业升是很艰难的,不注意下滑是直线式的,他深知,只有注重产品质量与安全这才是企业稳步发展的关键,只有不断创新机制,这才是企业快速发展的保证,只有加大技术革新、开发新产品、提高劳动生产率,这才是企业健康发展的途径。
三、给肖像绘好彩,才是永恒的微笑
2005年初始,兰州市开始实施"393"攻坚计划。按照市国企业办、国资委的部署,通过广泛宣传与动员,到年底顺利完成了企业和职工国有身份的两个置换,实现了无震荡改革,并获得兰州市人民政府颁发的"2005年国企改革攻坚战二等奖"荣誉。 杨建远说,我们改革的目的就是为了创新企业体制,提高企业的管理水平,合理配置企业的资源。
2005年,企业一手抓改制,一手抓生产经营,做到了改制和生产经营两不误。特别值得一提的是,由于技术进步和产品开发取得了突破性进展,公司在国内同行业中首家使用钢桶热转印技术,把有过渡色的"宝石花"印在200升钢桶上,为昆仑润滑油品牌整合做出了卓越贡献,被中石油润滑油公司评为"诚信供应方";同时根据市场的需求,企业开发的"W"筋桶,以美观大方的崭新面貌引领了钢桶产品的潮流。2006年4月,公司荣获"中国包装优秀企业"、"甘肃包装龙头企业"称号,产品荣获"中国包装名牌产品"、"甘肃包装名牌产品"和"兰州名品"称号,董事长杨建远荣获"中国优秀包装企业家"称号。
2006年4月份,完成"两个置换"的兰州制桶厂挂牌成立了新的有限责任公司,兰州昆仑桶业有限公司由此诞生,并召开了第一次股东大会,选举产生了首届董事会和监事会。在不计名投票中,杨建远以989毛的高票进入董事会,并被选举为公司的董事长。职工说,之所以大家会选他,是因为他实实在在是一个好的当家人。老百姓看中的就是企业日新月异的发展变化,还有我们大家不断提高的收入。这就是民意,如雷般的掌声里,杨建远眼内有了湿润。在就职演说中,他在平静中有些激动:我热爱这个企业,就像热爱自己的家园一样。他又说,对我来说,今天又是一个新的起点,我觉得自己就像一个考生,面临的考题就是企业发展壮大这篇大文章。如何把这篇文章做得更好,这是对我的一种检阅,一种审视,一种挑战。我将在今后的工作中,恪尽职守,踏踏实实,勤奋工作,毕全部精力以求不辱使命。
2006年4月16日,完成"两个置换"的兰州制桶厂挂牌成立了新的有限责任公司,杨建远知道,加强管理,树立新的经营理念是企业发展的永恒主题。他更懂得,改制不能把企业搞成形式上的"翻牌"公司,他思考的仍然是如何把企业做大做强。2006年是兰州市国企改革产权重组年,只有招商引资,狠抓基础建设才是企业良性发展的根本大计。企业改制重组主要目的就是引进资金、引进基础上、引进技术。就是要形成以董事会为核心的科学决策体系,以监事会为主的独立监督体系,以总经理为主的生产经营口执行体系;就是要进一步完善现代企业制度,构建规范的法人治理结构。
改制后的兰州昆仑桶业有限公司仍然是国有控股企业,国有股占到了80%。按照兰州市国有企业百户重组计划,兰州制桶厂被列为首批国有产权转让企业。2006年6月14日,兰州市国企办在胜利宾馆主持召开了"兰州制桶厂资产重组论证会",市上有关领导、市各委办局以及兰州大学、兰州理工大学、兰州交通大学的专家共50多人参加了本次论证会,对投资方的方案进行了可行性、可操作性论证与评价。市长助理、市政府国资委主任牛向东作了总结性发言,认为企业重组的着眼点应放在如何使企业长期发展上,而不应只注重企业资产能卖多少钱;企业重组时的资产转让价格不是由出让方单方确定的,而是由被转让资产的盈利能力确定的。一些地方失败的企业重组案列启示我们,任何一个成功的企业重组案例都是通过双方直接协商,使投资者满意并有大量资金投入到 被重组企业中,促进被重组企业 的发展,而后实现双赢。
2006年6月,兰州昆仑桶业有限公司钢桶月产量首次突破10万只大关。企业在内部刊物《昆仑通讯》上报道了这一喜讯:"2001年至今,钢桶年产量从每年15万只、22万只、30万只、43万只、52万只,到2006年上半年的近39万只,月最高产量从2002年9月份的27642只,03年12 月的30083只,04年6月份的 66974只,05年6月份的76069只,到06年6月份突破10万大关。与此同时,销售收入从01年的1416万元到05年的5505万元,人均收入从01年的7622元至05年的15660元,06年的20000元,兰桶人付出的聪明才智和艰辛劳动得到了回报。
这一连串数字说明企业的生产量已步入了全国同行业前列,更道白了兰桶人付出聪明才智和艰辛劳动得到了回报。该"通讯"还说:在收获的季节,更应该保持清醒的头脑,冷静客观的总结、思考。我们曾经历过灰暗的日子,承受过市场无情的打击,也吞咽过自己酿下的苦果。成功之路从来都坎坷曲折,我们一路走过,因为我们有一支勤劳、勇敢、识大体、顾大局的员工队伍,有一个勤奋、团结、具有凝聚力、战斗力的领导班子,有一位睿智、进取、有开拓精神和战略眼光的带头人。几年来,我们内抓管理,外拓市场,从销售制度的改革、三项制度的改革和成本管理的细化、员工队伍的建设、产品结构的调整、技术创新和技术改造、现代企业制度的建立等方方面面入手,使企业取得长足的发展。
成绩是骄人的,但更应看到存在问题,管理不够细化,设备不够先进,作风不够严谨,思想、 知识、能力跟不上企业和市场的发展。展望未来,前景一片光明, 道路并不平坦.勇敢的昆仑人,更应该发扬兰桶人优良的品质和作风,肯定成绩，总结失败和不足,将昨日的辉煌当成今日的起点,开拓创新，不断进取,实现兰桶人"厂强、民富、可持续发展"的发展战略,成就制桶业"昆仑王国"。
搞好企业，是一门科学,不是谁想做就能做成功的。正如牌手打牌,不是谁想打好就能打出漂亮牌的。杨建远说，在甘肃有八、九家制桶企业，大多都是民营性质的企业,可我们在很多方面都已超过了他们。
自豪的话中能告诉我们很多很多……
正如兰州市国资委在《简报》中点评的那样,兰州制桶厂在市属国有企业，特别是在机械行业里,不论是企业的管理水平、兰项制度改革力度，还是企业"两个置换"的整体力度、企业的经营效果,都可以说是最好的。
足矣!
杨建远依靠广大职工,用非常合理的方法使企业走出困境, 没有一个职工下岗，这就是对社会的贡献。
发展的步子迈出了,以后只能越走越好。
杨建远说,公司领导一班人愿为企业的明天努力。
昆仑桶业的员工同样愿为企业的明天努力。
兰州昆仑桶业有限公司的 明天一定会更加美好。
因为明天对谁都有吸引力。
（文/杨宝）
