在竞争中前进的兰州制桶厂
辛巧娟
从今年年初开始，全国钢材价格暴涨。国内各制桶企业，均为用钢板大户，兰州制桶厂也不例外。但面对上游原材料价格的暴涨的现状，作为下游产品的钢桶价格却无法涨上去。去年同期，钢板的平均价格为3500元/吨左右；而今年的平均价格均在5800~6000元/吨以上，涨幅为75%左右。怎么办？干，意味着亏损，俗称“找死”；不干，职工也得吃饭，意味着“等死”；这是所有制桶企业面临的问题。
在此两难的情况下，兰州制桶厂全体员工在厂长杨建远的带领下，本着以产品拓市场、以质量求生存、以改进求发展，坚持以人为本，以事业发展为重点，以市场为导向，以经营为理念。通过一系列重大改革，在全国同行业有80%企业由于原材料涨价而处于停产或半停产的状况下，兰州制桶厂却迎来了建厂几十年来曾未有的产、销两旺的新气象。1—5月份（工厂结算日期为当月25日），我厂共生产200—215升钢桶167600只，中小型钢桶4—50升钢桶608760只。
兰州制桶厂主要在以下几个方面进行了大胆改革，取得了较大的收益：
一、机制创新，谋求多方面发展，向管理要效益
企业的经营思路是创新管理，切实重视、强化企业管理，提高管理者的管理水平与能力，使其大胆放手工作，谋求多方位的发展，真正做到从管理上要效益。
1、完善经济责任制内容及考核方法，使目标值与经济效益挂钩
一是要充分利用职能部门的职责权限，创造职能部门的经济效益。一方面规定各部门效益指标，寻求效益增长点，另一方面控制各部门费用，寻求效益节约点。
二是要把部门收入与部门目标责任挂钩，实现收入效益化。
三是加大考核力度，建立以党政办为中心的监督检查考核体系，使考核到位，实现激励约束机制的充分适宜，夯实管理基础。
2、加强人力资源的开发和利用，加大培训力度，提高员工素质及业务技能水平
一是推行岗位竞聘，实现岗位动态管理；
二是实行岗位技能等级制，同一岗位上，按不同技能水平实现技能工资的动态管理；
三是加大培训力度，从培训的方式上，坚持“请进来，走出去”，如聘请高校教师、管理学者和法律人士等为我们讲课，同时走访同行业，进行学习交流；从培训的内容上，不仅要从工艺技术、营销管理上，还要从经营理念上进行全方位的培训提高；从培训的方法上，采取理论与实践相结合，自学与集中学习相结合，结合岗位练兵、技术比武、巾帼创业等活动，推动员工培训工作，实现全员培训，使员工的政治思想素质和业务技能水平全面提高，造就一支用得上的合格的员工队伍。只有员工队伍合格了，企业才能实现可持续发展；
四是充分发挥管理及技术生力军的作用，在人才使用上，要改变“重职称，轻能力”与“重官轻才”的做法，使能力贡献与收入直接挂钩。把分配政策向一线及技术人员、技术工人倾斜，必要时要对成绩显著的予以重奖和重用；五是全面引进优秀人才，做好企业人才的合理储备，防止人才断档，为企业的可持续性发展铆足后劲。
3、在企业内部深化“六查六整顿”工作，创新“六查六整顿”的工作内容，提高标准，加大检查和考核力度，使企业在管理上形成具有优势的核心竞争力
“六查六整顿”工作的具体内容为：
一查思想观念，整顿工作作风。
二查劳动纪律，整顿干部员工队伍
三查安全隐患和质量损失，整顿生产秩序和现场管理
四查制度健全及落实，整顿工作标准及工作秩序
五查供应仓储管理，整顿物流控制
六查用工管理，整顿用工秩序
此项工作分三个阶段：第一阶段主要的查摆问题阶段。各部门充分利用部门的学习时间，加大宣传力度。同时认真查摆问题，举一反三，寻找工艺设备管理、生产调度组织、质量管理、销售管理、成本管理、财务费用管理、采购仓储管理等方面存在的问题和差距。第二阶段为整改问题阶段。这阶段主要是针对查摆出的问题，提出整改计划和方案，按问题的专业分工现成职能部门和相关部门进行整改实施。对所有查摆出来的问题，建立检查整改台帐，实行滚动消号管理，整改一个，消号一个。第三阶段主要是检查验收阶段。这阶段主要是对“六查六整顿”工作的总结和验收。
“六查六整顿”的核心主要有两个中心：一是要把努力增创效益作为此项工作的核心和主题，把“六查六整顿”工作当作管理创新的重要实践；二是实行目标滚动消号管理的工作方法，把“六查六整顿”作为企业夯实管理基础，进一步提升管理水平的有效手段。
4、加快企业改制的步伐
企业彻底改制势在必行，只是时间迟早的问题，而深化改革又是改制工作的前提和必经之路，深化改革的力度必须与职工的思想承受能力、本单位的实际情况紧密结合。
首先是在厂内对销售部门进行改革，打破原来销售人员的工资界限，采取多劳多得的方法。下不封底，上不封顶，按销售提成的办法，销售人员不但每月应按时把钢桶售出去，更重要的还是要将资金收回来，否则，即使您本月售出的钢桶再多，也还是拿不到工资。这样做后，企业的销售工作有了明显的起色，销售收逐月上升，资金回笼也加快了步伐，呆帐、死帐也再逐渐减少。
其次是对生产一线实行工资含量制，即在保质保量的情况下，每个产品的单位含量是一个定数。车间每天干多少活，就知道本部门今天挣了多少钱。否则，就没有收。
三是在机加工维修车间、总务科（负责房屋租赁、福利区的管理等）搞试点工作，然后层层推进，为全厂的深化改革、改制工作导入一扇经验之门，一条成功之路。当然我们也决不盲目跟随“潮流”，走“形式主义”，要为企业从根本上有突破性发展寻找“机制”保障。
二、改革用人机制，坚持以人为本的原则，提高员工素质
为了进一步深化企业三项制度改革，切实有效地实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的分配方式，合理拉开分配档次，真正形成重实际、重贡献的激励机制，建立以岗位技能工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。以“压缩二线（机关办公人员）、充实生产一线（生产车间操作人员）、合并同类科室”的原则，推动厂内全员竞争上岗，实行内部人员流动。
首先明确机关科室、将生产科、技术科、设备科合并为一个职能科室，即生产技术科；将党办、企业管理科、经理办公室合并为一个综合管理科室，即党政办公室。
其次，明确各科室、车间的工作岗位及其各岗位的任职条件、技能、综合素质等。
第三，是打破人员身份限制，采取自愿报名、公开竞争、双向选择、择优聘任、公示、签订聘任合同等程序，帅先对机关36个工作岗位进行了公开竞争上岗。通过半年多的运行，在总结机制改革经验的基础上，对生产一线职工也进行了竞争上岗。首先对车间185个岗位进行科学合理的测算，使其量化，对每个工序都进行分解，按其工序的工序质量（质量指标、工艺要求、设备维护保养、安全、环境卫生等）分配工序含量，使职工每天干完活后，就能够知道自己今天挣了多少钱（当然干的活质量必须满足要求）。通过二次公开竞争、自愿报名上岗等办法，历时一个多月，使生产车间185个工作岗位顺利通过了岗位调换，使人力资源得到了合理配置。生产秩序有条不紊，产量达到建厂四十年来最好的水平。
实行全员聘用制，不拘一格选人才。针对厂内实际情况，人才短缺，业务水平参差不齐的问题，领导决定，对内开设职工培训中心，对部分业务素质较低的员工实行先培训后上岗；对技术人员和销售人员短缺，采取向社会公开招聘所需岗位的专业技术人员等方法较好的解决了人员断档等棘手问题。
三、改革分配制度，调动员工积极性
为了加快企业的发展，最大限度地激发全体员工的积极性和潜在的创造力，进一步深化企业内部工资分配制度改革、逐步建立和推动新型的内部工作制度。
坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，逐步建立以“劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配”的分配体制。
在确保绝大多数员工收入水平有所提高的前提下，按照“坚固老职工的收入、提高青年职工收入”的思路，不分职工身份，一律以岗位确定工资，岗变薪变，工效挂钩，同一岗位上的新、老职工，其收入的差距仅在工龄工资上，其它工资是完全一样地。工资制度的改变，大大的调动了青年职工的工作热情和责任心，使得我厂的产品质量和数量都在逐月上升，从而降低生产成本和销售费用，使企业的亏损降到最低。为原材料降价后企业的生产和今后产品的销售打下了良好的基础。
四、以市场为导向，最大限度满足市场需求，扩大产品的市场占有率
兰州制桶厂遵守“以质量拓市场、以品种争顾客、以改进促发展、以管理求效益”的质量方针和ISO9001：2000质量管理体系标准中八项管理原则的要求，树立“顾客至上，质量第一”的理念，以顾客满意为关注焦点，不断寻求顾客期望的产品和信息，采用新技术、新工艺、新材料，对现有产品不断改进和提高，并积极开发新产品，增加新产品。持续改进产品质量、服务质量和质量管理体系，促进顾客满意，满足顾客的各种需求。不断提高顾客满意度，保证产品在顾客心目中为优质品牌，争取更大的市场份额。为企业的发展创造条件。在管理工作中，坚持“以人为本”的管理思想，尊重人才，倡导全员参与，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，以管理的系统方法建立和完善质量管理体系，使工作规范化、程序化，持续提高工作效率和产品质量，创一流质量效益。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。兰州制桶厂虽然在改革中取得了一些成绩，在此次原材料涨价中站稳了脚跟，但市场的竞争是很残酷无情地，目前市场上钢材又有要降价的趋势，前面处于停产或半停产的制桶企业又会启动，所以，要在市场竞争中站稳脚跟，必须不断努力，不断改进工作质量和产品质量。
