深化改革转机制 资产重组增活力

——记兰州昆仑桶业有限公司

　　兰州昆仑桶业有限公司(兰州制桶厂)是1958年在第一个5年计划时期创建的国家重点金属包装企业，属省一级企业。经过近50年的艰苦奋斗、持续创新，公司已发展成为西北地区产品品种最多、最具竞争力的专业制桶生产企业，已形成了年产15升—220升钢桶120万只、4升马口铁矩形桶700万只的生产能力，产品广泛用于石油、化工、添加剂、食品、农产品等领域，构筑了以兰州为中心，辐射甘、陕、宁、青、新、内蒙古、广东、四川等地区的销售网络。近年来，企业通过技术改造和产品升级换代，取得了较大的进步，公司在同行业中率先引入钢桶热转印技术，为昆仑润滑油品牌整合做出了卓越贡献，开发的“W”筋桶，引领了钢桶产品的潮流。2005年，公司荣获“中国包装优秀企业”、“甘肃包装龙头企业”称号，产品荣获“中国包装名牌产品”、“甘肃包装名牌产品”和“兰州名品”称号。2006年，荣获“中国包装工业百强”企业。?

　　 近年来，企业不断深化三项制度改革，员工思想观念发生了根本性的转变。2005年初，根据兰州市国有企业改革“393”攻坚计划安排，按照兰州市委、市政府和市国企办、国资委的要求，企业进行了改制。2005年底，顺利完成了职工身份的置换。2006年4月，成立了国有控股的有限公司，实现了产权多元化。2006年8月18日，按照市委、市政府的部署，引进战略投资，顺利完成产权交易，陕西富源投资集团公司一次性收购公司1641万元国有净资产，国有资本全部退出，并组建了产权清晰、责权分明、管理规范的股权多元化新公司，完善了公司法人治理结构。职工队伍稳定，企业经济效益和员工收入大幅增长，企业面貌和职工面貌焕然一新。?

　　 改革与资产重组?

　　 近几年来，这个公司加强了内部的管理，主要从深化三项制度改革入手，进行管理创新。通过几年的深化改革，资源得到了优化，员工的思想观念得到了根本性转变，工作积极性主动性不断增强，员工适应市场的能力不断提高。这为企业进一步转换机制打下了坚实的基础。

　　 从2005年5月份开始，企业改制工作进入实质性阶段，他们合理安排工作进度，分阶段、分类别制定具体工作方案，分重点、分难点拿出有效工作措施，并把此项工作纳入企业经济责任制考核，监督检查落实。?

　　 为保证公正、合理、合法地评估国有资产，他们配合评估机构对企业进行了资产和土地评估；又通过审计部门，对企业的评估结果进行了审计，并得到国资委和土地局的核准和认可。通过清产核资、资产评估，彻底摸清了企业的家底，为下一步资产处置、安置职工奠定了基础。他们在用活用足政策的基础上，对安置职工费用从11个方面进行了认真、仔细、准确的计算，同时公开公示、反复核对、查遗补漏，使职工安置费用无一差错，维护了广大职工的利益。?

　　 在改革中，多方筹资安置职工。该厂解除合同、拿钱走人、自谋职业的职工有80名，共需资金200多万元。他们不等、不靠、不要、不推，在不影响企业正常生产经营的前提下，采取了多方筹措资金的办法。首先通过领导带头、党员带头、干部带头，发动职工群众筹资120万元；其次努力争取客户的借款，供销客户借款100万元，解决了企业安置职工资金短缺的燃眉之急。两项举措共筹措安置费用220多万元，为企业顺利实现两个置换和妥善安置职工创造了条件，保证了企业改制的平稳过渡。通过两个阶段的工作，2005年底，企业解除了384名职工的劳动合同，顺利完成了职工国有身份的置换。?

　　 通过改革完善了公司法人治理结构。在完成两个置换的基础上，明晰了产权，设立了两元结构的股本，全员参股，职工以身份置换金全部量化折价入股275万元，同时鼓励经营层、中层和骨干以现金入股，增加股本152万元，实现了权责利的统一。所有的遗留问题得到了彻底解决。2006年4月，选举产生了公司第一届董事会和监事会，成立了国有控股的有限公司，顺利完成平稳过渡，避免了企业内耗和大的震荡，做到了改制、生产经营两不误。?

　　 按照兰州市百户企业资产重组的要求，从2006年6月份开始，他们把工作重心转向引进战略投资者进行资产重组。市国企办、国资委组织人员分别前往有投资意向的陕西富源公司和武汉汉盛公司进行了考察调研，组织相关专家和市属各职能部门对两家公司的重组方案进行了可行性论证，最终确定陕西富源公司为合作伙伴。通过多轮的谈判，7月14日，签订了产权转让合同。8月18日，办理了产权交易手续，陕西富源投资集团受让国有资本，国有资本全部退出，改制彻底完成。12月11日，“兰州昆仑桶业有限公司”通过工商注册正式宣告成立。通过重组，不仅完善了法人治理结构，实现了公司“三权分立”，使公司步入现代企业制度，而且帮助企业扩大规模，加大技术改造的投入，解决了制约企业目前发展的市场、资金、技术、管理等问题。?

　　 深化改革，推动企业经营机制转换?

　　 改革劳动用工和人事制度后，提高了管理效率，一是精简机构，提高效率。他们按照以生产经营为核心，以“集中决策、统一规划、分层管理、有效控制”为原则，对原有机构进行整合，设立“五部一办”共6个部门。二是严格考评，选贤任能。通过三级考评和竞聘上岗，实现了中层管理人员的动态管理，把德才兼备的复合型人才选拔充实到中层管理岗位。三是优化配置，人尽其才。全厂所有岗位都实现了科学定岗、合理定员，实行全员竞聘上岗，使人尽其才，各尽其能，充分实现了人力资源的优化。通过调整组织机构，使经营管理的效率大大提高，而且员工的就业观念发生了深刻的变化，过去对岗位挑肥拣瘦，现在自觉地让自己适应岗位，危机感大大加强，非常珍惜上岗机会。岗位人员配置趋于合理，人员进一步精减，软、散、懒的现象被人人有压力、人人有动力的新局面取而代之。广大员工进一步与市场接轨，充分体会到竞争优胜劣汰与企业发展的紧迫感和责任感。?

　　 改革分配制度后，强化了激励机制。改革后机关推行“以岗定薪，岗变薪变”的岗位动态工资管理办法。销售部全面实行收入与销售任务直接挂钩，激励销售人员开动脑筋多在市场开发上做文章，以主动、优质服务占领市场，企业的市场份额逐年提高。运输队按不同的装载物实行不同的计价。在车辆费用及维护方面，实行单车考核，确定车辆耗油标准和维修费定额，节奖超罚。车间综合考虑产品工艺特点、各岗位技能水平、劳动强度、责任大小，实行岗位含量工资，适当向生产技术骨干倾斜。员工的工资收入非常透明，实现了日清月结，员工当天就能计算出自己一天的收入。?

　　 通过分配制度改革，改变了过去“等靠要”、干和不干一个样的观念，员工由被动等活干变为主动找活干，由领工资变为挣工资，打破了原有的大锅饭机制，使员工的工作积极性和责任心有了很大提高。分配制度改革后，在岗员工工资年人均收入由改革前7622元增加到2006年的22,432元。?

　　 通过三项制度改革，调动了广大员工的积极性和主动性，使员工的思想观念发生了根本性的转变。