改革使企业走上发展之路
——记张家港东海粮油钢桶厂
东海粮油钢桶厂（以下简称东海钢桶厂）成立于1995年，隶属于东海粮油工业（张家港）有限公司。东海粮油钢桶厂创建初衷是为东海榨油厂、精练厂提供配套服务。创建之初即引进全套当时具有国际先进水平的全自动钢桶生产线。规格为208升的钢桶生产线年生产能力达到100万只，生产速度达到400只/小时，企业总投资为2800万元。然而在短短几年间，食用油的包装出现了翻天覆地的变化。塑料小包装油品几乎完全取代了大钢桶包装的散用油。受这一市场变化的影响，从2000年开始，东海粮油钢桶厂的产量由40万只/年，一下子下降到了8万只/年。在这种情况下，东海钢桶厂为东海散油业务提供配套服务的功能作用大幅降低，直接动摇了其存在的必要性。此时东海钢桶厂要关停转卖的传言已四处传开，东海钢桶厂到了生死存亡的关键时刻。
东海钢桶厂何去何从？是得过且过撑一天是一天，还是积极进取寻找新的生存模式？创业者们带着这些问题度过了无数个不眠之夜。在经过对市场的深入分析后，他们大胆地走出了外销这步棋。从2000年开始，东海钢桶厂从几方面开始了循序渐进的变革，并终于走出困境，为以后的长足发展打下了良好的基础。
面对新的市场形势，厂领导要求大家首先要转变思想。东海钢桶厂以前是自产自销，每个月坐等公司给的生产计划即可。从2000年开始，已完全转变为一个自负盈亏的独立部门。经营方式的转变，就靠散油业务的几万只桶，肯定是“稀饭都喝不上”。这是初入市场的东海钢桶厂像一个刚学会走路的孩子，顶着市场的大风大浪和对未来的憧憬，一头扎进了这个竞争激烈的市场当中。在公司的正确引导下，东海钢桶厂迅速建立了以市场为导向、以客户为中心的售前、售中、售后服务体系，确立了全员销售的市场意识。
其次，其余进行了内部流程变革。2000年以后东海钢桶厂已不再是纯生产型工厂，而是一个产、供、销一体的独立主体，要考虑采购成本、生产成本、管理成本、销售利润等等许多问题，流程再造势在必行。他们重点考虑的是采购流程。钢桶的生产能成本80%在钢板上，东海钢桶厂原先的钢板采购模式是既买即用，同时由于是自产自销、且品种单一，因此对钢板的采购成本每一实行严格、科学的流程管理。而随着外销客户的不断增多，产品品种不断增加，原材料需求的多样性越来越明显。于是，钢板的采购成本开始变得至关重要。钢材市场的价格是不断变化的，波动大时，一个月的价格偏差最高可达到20%-30%。为此，他们设计了相对科学的采购流程，适当采取压库购进的采购模式，谨慎介入钢材市场的期货交易。通过这些办法有效降低了采购成本。另外，他们还对业务、质量、生产、物流等环节进行流程再造，通过对企业流程进行再思考和再设计，在成本、质量、服务、速度等关键绩效上取得重大的改进。
第三是管理变革。为满足企业健康高速发展的需要，其余邀请国内著名咨询公司对企业进行了管理体系的仔细梳理与调整。2001年，通过了国际知名认证机构瑞士SGS公司的ISO9001质量体系认证和ISO14001企业资源计划信息管理系统。通过这些管理手段的变革，企业深化现代企业的运行模式，以系统化的管理思想，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，将采购、计划、制造、财务、质量、销售、物流等所有部门网络系统化，从而为企业健康高效运行打下坚实基础。
第四是人员变革。市场竞争说到底其实就是人才的竞争。为此，企业招兵买马，广纳贤才，先后成立了质量技术部、钢桶业务部、新产品研发部等部门。
通过以上变革，东海钢桶厂逐步被市场认可。外销客户从无到有、从少到多。通过几年的努力，年销售量从1999年的8万只、2000年的11.5万只发展到2006年的110万只。企业逐渐走出困境，而且取得了可观的经济效益。
经过几年的努力与变革，东海钢桶厂已成为钢桶生产企业中的成熟的一员。但此时的市场分化日趋明显，虽然国内化工市场日渐兴旺带动了钢桶需求的快速增长，但一些新问题仍然给企业带来了新课题：一是大批新桶厂的兴起引发新一轮的激烈竞争。由于钢桶厂的投资门槛相对较低，小桶厂近年来像雨后春笋一样纷纷上马，原有的市场格局已被打破，新一轮激烈竞争即将上演。二是原料供应多元化。由于钢桶行业的兴旺，其下游产业也开始竞争激烈起来，市场上各种档次的原辅料厂商也开始活跃。大钢厂、小钢厂还有一些不知名钢厂的钢板都能制成钢桶。如何挑选合格的原辅料是企业在今后市场竞争中将面对的问题。三是客户的需求多样化。一方面是很多客户他们自身的产品也在不断的更新之中；另一方面是各种包装替代产品也在逐步出现。要赢得市场，就必须开发更多的产品来适应市场。
面对新形势，要图新发展，就必须进行再创业求得再发展，东海钢桶厂面对新的形势，首先是强化内部管理，适应新形势。车间重新制定考核管理体系，强化岗位练兵，做到人尽其才，唯才是用，同时做好人才储备工作。严格的考核制度，员工思想上的全方位转型，接受外来的新鲜事物，彻底打破他们铁饭碗的观念，全面体现多劳多得的原则。如今，企业的生产队伍已是一支能团结拼搏、负重奋进、自加压力、敢于争先的优秀团队。企业不断提高业务队伍素质，改革业务计酬制度，现已拥有一支强有力的销售队伍。企业还建立了严格的客户评审制度，严把资金回笼关，几年来，坏账、死帐不到5万元。
其次是技术革新，增加新品种。随着市场的深入，单一的产品品种已严重阻碍了企业对市场的拓展，产品结构的变化势在必行。近年来，他们不断加大投入、引进技术人才，开发了大开口桶、钢塑复合桶、内涂桶和18升马口铁小方桶等新品种。其中马口铁小方桶实际上已完全走出了钢桶的范畴，即将成为食用油相关行业企业的替代包装。他们抓住机会首先瞄准国内出口色拉油需要马口铁小桶的信息，大胆介入，最终取得了成功。现如今，企业又相继开发了一些外资客户，并同时开发其他罐类产品。
三是进行技术改造和设备制造。市场竞争日趋激烈，客户对钢桶的要求也在不断提高，为满足质量要求，企业不断对设备硬件设施进行改造，自行开发了钢桶在线自动称重系统，自行对原有喷漆线全部重新进行改造，并制造出翻边涨筋一体机、全自动步进喷漆线、全自动桶身丝印机等产品。目前这些产品已投入使用中，使用性能达到进口设备档次。设备开发制造的成功为东海钢桶厂增加了一条新的发展之路。
四是实行集团化管理，实施名牌战略。东海钢桶厂在短短几年间得到了迅猛的发展，一方面离不开自身的长足发展，另一方面也离不开钢桶市场日趋繁荣的大环境。从相关统计数字显示，2006年末全国钢桶市场总需求量比2000年增长了约3倍到4倍。而仅仅长三角地区，随着上海、南京以及沿江的许多化工区的建立和发展，更是占有了全国钢桶需求量的较大份额。但在钢桶市场上，新桶厂像雨后春笋一样纷纷上马；另一方面，国外的一些大制桶厂也陆续进入中国市场，因此原有的市场格局已被打破。制桶企业如果没有雄厚的资金实力及技术人才作后盾，没有系列化的产品打市场，没有先进的管理水平来操控，在市场竞争中必然会处于劣势。而要摆脱这一不利局面，企业必须走强强联合、规模化、集约化的品牌战略道路。即在现有钢桶行业分散、孤立的经营局面基础上走联合重组、集团化的道路，充分发挥各自的品牌、资金、管理、技术和市场的优势，增加自身的竞争力和抗风险能力，提高市场的控制能力以处于不败之地。
东海钢桶厂在这新的形势下，已着手开始对中粮集团旗下3个桶厂进行横向联合的集团专业化管理。目前中粮集团下属一共有3个制桶厂，分别位于天津的北海粮油、广州东洲油脂和张家港的东海粮油。中粮油脂部已经开始实施对这3个桶厂的整合。在今后的一段时间内，把3个桶厂由南至北串连起来，组合成一个由规模有实力的制桶集团，实施集团专业化管理之后，将对采购、技术、销售等进行集中管理，以降低原料成本和生产制造成本，并统一参与大型钢桶客户的国内招标，充分利用原有3大桶厂的营销网络，优势互补、资源共享，以统一的高标准、高质量去赢得市场。
五是发展OEM生产模式。OEM俗称“贴牌生产”、“协作生产”或“代工生产”，在我国也因理解不同、地域文化差异等因素，OEM又称作“委外加工”、“成产外包”等。虽称谓各异，其本质都是原单位（品牌拥有者）委托各筒企业进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售的经营生产模式。
有了OEM委外加工的思维框架后，他们对全国大多数的钢桶厂家和重要钢桶客户进行了考察，最后在浙江、山东等地选择了几个具备生产资格的钢桶厂，纳入OEM合格代加工名录。这些桶厂原来由于品牌和资金的约束，导致产量有限。现如今充分利用东海粮油钢桶厂的资金、技术、质量和品牌优势，采用原料统一采购的办法，统一技术标准，在生产技术和合质量管理上派出厂里的骨干，到代加工工厂进行监督管理，严格控制生产质量，同时从公司本部外派业务员在加工工厂的周边地区开发客户。钢桶生产完成后直接从代加工厂发至客户，从而解决了成品钢桶异地高额运输费用的困扰。经过一段时间的运作，加工工厂的业务和质量均已基本稳定。通过东海粮油钢桶厂的委托加工，这些桶厂充分利用起了原来设备，并借助东海的品牌效应、营销网络增加了生产量，取得了很好的效益，同时他们的生产制造水平也提高了，可以说双方取得了双赢的效果。
六是保护环境，探索旧桶翻新。在发展新桶生产的同时，他们还将积极寻找旧桶翻新的新路子，响应国家建设节约型社会的宏伟目标，为子孙后代留下更多的资源。
通过一系列变革，东海钢桶厂现已走上良性发展的轨道。
