走精品品牌发展之路

文/闵耀霞

“主要是依靠自身的力量向市场要红利，而不能光指望政策向市长要红利。”日前在中央电视台《华商论见》栏目中谈到关于如何争取政策支持时，美新隆（集团）有限公司副总裁吴彦伦先生一番与众不同的见解，语毕顿惊四座，令主持人和嘉宾不得不赞这位具海外经济学专业背景的“80后”家族企业管理者。

自2004年大学毕业迄今，他已在市场一线摸爬滚打十多年，成功带领美新隆从传统的“代工生产工厂”转型为精品罐品牌企业，在以外销为主的中国杂罐行业独树一帜。在他身上，可以看到不同于一代的开阔眼界和现代化企业经营理念，而不变的是一颗勇于拼搏、不畏艰难的心。

少帅三把火

1993年，13岁的吴彦伦跟随在投身商海不久的父亲吴坚先生身后，一同前往深圳龙华为草创中的深圳美新隆制罐有限公司勘查购买厂房用地。这块家族事业奠基石的亲眼见证，给年幼的吴彦伦留下了不可磨灭的印象，也让他的人生规划有了与深圳本地人不一样的选择。

作为改革开放的桥头堡，深圳本地居民普遍都比较富裕，村民们可以依靠土地和房屋出租获得不菲的收入，不工作日子照样过得很滋润，导致很多年轻人耽于享受，甚至终日游手好闲。而吴彦伦之所以能够不受周边人的影响，不得不提到吴彦伦的父亲——美新隆（集团）有限公司总裁吴坚。这位出生于1955年的党员企业家，曾担任市（区）人大代表和政协委员，满身正能力，在出国留学热尚未形成的上世纪90年代，为一儿一女精心设计了教育成才计划，于是在1996年吴彦伦便和姐姐双双踏上了海外求学路，在加拿大多伦多读完高中后，进入多伦多大学修读商业经济专业，获得学士学位。

革新业务模式，从代工到品牌。这段海外留学经历让吴彦伦开阔了视野，磨练了不畏艰难的心志，更重要的是掌握了现代化企业经营管理理论的基础，为他日后在父亲协助下对美新隆进行大刀阔斧的市场经营模式改革打下了良好的基础。他至今仍对16岁时在加拿大多伦多机场下飞机的那一刻记忆犹新，当时因为没有亲友在多伦多，学校安排他们寄宿在一个老外家，姐弟俩就这样在经历17个小时的飞行之后，跟着一个举着写有二人名字牌子的陌生人到了一个陌生的家庭。

上世纪90年代，广东沿岸工厂的业务模式普遍是来料加工（代工），即一手客户通过中间商贸易公司将订单下到工厂，工厂只赚取微薄的加工费，大部分的利润都流入了中间贸易商手中。在他大学毕业前一年，一家核心中间商客户订单的中断让美新隆长期依赖的代工生产业务模式面临考验，吴氏父子遂决定成立贸易公司美联（香港）有限公司和铁盒设计公司美观广告有限公司，尝试将业务触角直接延伸到一手客户。没过多久吴彦伦正好大学毕业，甫一回国便担任了美联公司的助理副署长，从管理制度建立、销售团队组建，直至市场策划营销，一点一滴在他手中实现了从无到有。

参展是寻觅商机的一个有效途径，但在公司运作初期，因资金困难，吴彦伦选择去看展会。他还记得第一次去国外展会上寻觅客户的情景，第一天在整个展馆里转了一圈，锁定目标客户后第二天再去，在客户展位前“晃”了三、四次，他的频繁出现也引起了客户的注意，等他鼓起勇气介绍自己时，未曾想竟然得到了对方的热情回应，最终双方一拍即合，圆满而归。这次经历弥足珍贵，让他冲破了心理障碍，以后便开始顺利起来。

美联公司开始走上正轨后，大约在2006年他便独自一人出国参展。第一天不敢离开摊位，午饭也是在展位上吃泡面，等到第二天才能拜托周边已经混熟了的展商帮忙照看一会儿。因为长期在国外开拓业务，好学的吴彦伦顺便回到多伦多大学，虽然那时业务发展迅猛，但他事业学业两不误，又修读了一个类似商业企业管理的课程，顺利拿到了业务管理要点证书。

2008年，出于开发高端铁盒设计，引导客户从其他包装形式转向采用铁盒包装的目的，美新隆成立了兼具市场开拓和设计功能的独创（香港）有限公司，吴彦伦担任总经理，迈出了建设精品罐品牌之路的第一步。独创以项目组的模式开展业务，设计方案因客户而异，一个项目的确定耗时很长，不过益处也很明显——在为客户产品带来更多附加值的同时，也能收获更高的利润。据介绍，冬虫夏草品牌“极草”的铁盒包装正是出自独创之手。

完善管理制度 2010年因人事异动，吴彦伦临危受命兼任美盛隆（制罐）惠州有限公司市场总监。在这一对集团营收贡献最大的子公司，他采取了一系列举措规范和完善市场部门的各项管理制度，大大小小无一不是结合企业特点和国际大公司通行做法进行的量身之作。

以业务邮箱的规范和为业务人员配手机来说，最大可能的避免了因业务人员离职带来的资源流失。再如激励制度，鉴于制造业毛利率普遍比较低，吴彦伦决定按照利润而非营收的百分比来激励业务人员，并且注重团队协作，从而按照业绩标准以及自身在团队中的位置来制定不同的提成百分比；此外，他还让业务人员自己定业绩目标/业绩增长比例……，凡此种种都尽最大可能地激励了员工的工作热情和积极性。在他的领导下，公司业务不断发展壮大，实现了年复合平均增长20%~30%、5年翻两番的佳绩。

上阵父子兵2015年，为美新隆业务模式从代工成功转向精品罐品牌发展立下汗马功劳的吴彦伦升任集团副总裁。他内心十分感激父亲对自己的理解、包容和支持。“我从小便视父亲为榜样，立志有一天要青出于蓝而胜于蓝。如今父亲坐阵工厂，免去了后顾之忧，让我可以全身心投入到市场开拓的工作中去。”以上述推行一系列新政来说，过程中需要不断与各个方面的人员进行沟通和磨合，甚至中间也会有因年轻气盛，看不顺眼而顶撞父亲的小插曲。“但父亲没有放在心上，加上成效初显，最终包括父亲在内的所有人慢慢接受了我的做法，这无形中让我的性格得到了磨练，思想逐渐成熟。”

令吴彦伦感到欣慰的是，美新隆在精品罐品牌之路上，收获了一批忠实的客户，他们会定期来工厂看看有无新产品。“我们从过去靠天吃饭，开始将命运掌握在自己手中。”每年年末的11月到第二年的3月，他基本上都是在国外拜访客户，一轮下来整年的订单就了解的八九不离十了，“可以提前预知一年的收成，这是一个很大的进步，”他补充说道。

基于贴近式服务可以带来更多业务的考虑，吴彦伦透露，目前美新隆正在筹备设立海外分公司。“此外，我们也计划借由资源优势共享，与欧洲食品企业联营合作，在帮助他们推销产品、建立渠道的过程中，也顺势推出自己的品牌，实现产业链的纵向延伸。”

内功修炼，决胜市场

美新隆是中包联唯一授牌的“中国精品罐生产基地”，异形罐月产能超过4000万，以“罐满全球”的口号响彻国际，其中在欧美市场占有率近30%，在一些高端客户如大型百货公司，这一数字甚至超过50%。在他看来，上述成绩的取得离不开公司坚实的内功修炼——生产线的自主研发和改造，从铁料仓储、剪料、设计、模具制造、印涂铁，到制罐的一条龙服务，以及有效的人才机制。

生产线的自主研发和改造 杂罐属于劳动密集型行业，随着人工成本的增加，多年前吴氏父子便开始着手生产线的改造。起初计划从日本直接进口自动生产线，囿于高昂的设备投资成本，加上自动线对产品批量的要求也明显不适合杂罐行业以“短单为主”的特点，而且因杂罐行业产值无法媲美食品罐、饮料罐行业，设备商定制开发的积极性不高，所以决定自主研发半自动线，事实证明这是一个无比正确的选择。

吴彦伦详细解释了半自动线带来的几大益处。首先，包括程序开发、设备组装、一些部件的生产在内，半自动线基本上完全依靠自主研发，让生产线的成本大幅下降。其次，由于杂罐行业“产品杂、批量小”，因而半自动线在生产效率提升和人工成本节省之间找到了一个良好的平衡点，可赋予产品更好的性价比。

据了解，现在美盛隆的半自动线研发耗时两年，含金量相当高，已经获得国家级高新科技证书。

一条龙服务 “2003年，鉴于深圳工厂运营成本日益增加，父亲在惠州靠近高速路口、距离盐田港1小时车程的位置买了一块厂房用地，规划了铁料仓、模具库、印涂铁、制罐空间，生产主力也逐渐从深圳迁移到了惠州，为美新隆集团的永续发展奠定了坚实的基础。”吴彦伦指出，得益于这一前瞻性的投资，从惠州工厂运货到盐田港的时间甚至短于深圳工厂的运货时间，由于公司95%的产品都要出口，运输时间的减少提高了服务的效率。更重要的是，随着厂房用地的扩大，也让美新隆日后可以提供从铁料仓储、剪料、设计、模具制造、印涂铁，到制罐的一条龙服务，形成了大多数杂罐工厂无法企及的竞争优势。

据介绍，美新隆的铁料仓库存量高达1~2万吨，模具约5000套。其中令人称道的是，模具工厂专业人员近70名，依靠先进的加工机床，模具制造已经从原来的手工制造转变成了现在的机械操作和数控制造。印涂铁和制罐的空间都很大，这在小作坊居多的杂罐行业，称得上是行业巨舰。他对美新隆的规模和产业链优势深具信心，笑称“只要能够把客户吸引到公司来参观一次，基本上就跑不掉了。”规模大、产业链布局理想、综合性一条龙服务，是他总结出来的市场竞争优势之一。

事业聚人才 在吴彦伦大学毕业前，父亲吴坚曾语重心长地对他说：“以我们家庭状况来说，依靠土地出租和工厂历年的收益，几辈人的生活都不用发愁。但现在不能只考虑吴氏家族的利益，因为在我们身后的是公司上千名员工，也就是说美新隆的一举一动直接关涉上千个家庭，甚至上万人的生活。因此我们一定要把这个产业做下去，而且要做的更好。”这番谈话令他深受感动，矢志要带领美新隆走上品牌发展之路。

历经23年的发展，美新隆形成了一套自己的人才战略，即“事业聚人才，机制出人才，感情育人才，待遇留人才”，同时也是无形资产——企业精神的体现。大部分高管都是美新隆的创业元老，超过18年的比比皆是，20多年的也不鲜见，这在美新隆构成了一道独特的风景线。

当问及有形资产的传承时，吴彦伦表示，未来随着企业的发展，将考虑引进职业经理人的形式，让公司回归专业管理，“用人唯才，而不是用人唯亲，只要能够找到更加胜任职务的人，甚至自己也可以退居幕后作为掌舵人。”