奏响改革的主旋律
——记房山区制桶厂厂长张洪勋
他干包装多年，很出色，却不会包装自己。在真实中追求自我，在一次次改革中，实现他的人生价值，完善着自我。
——题记
阳春三月，桃花盛开。站在卧虎山上，就可以看到房山古城南侧，马刨泉畔一座工厂的轮廓明显地凸现出来——这，就是北京市房山区制桶厂。
这个厂的历史悠久，早在解放初公私合营时，由制鞋、修理等几十个工商业者组织起来的原房山综合厂，伴着共和国成长的脚步，经过几代人的努力，如今完全变了模样，成为全国同行业名列前茅的企业。截止到2000年底，该厂资产总额2700万元，年产值2000万元，年创利润400多万元，产品销售全国，荣获市优产品，达到了国际“海运危规”一类标准，获国家有关单位颁发的认证证书。
说起厂子的发展史，厂里谁都会提到张洪勋这个响亮的名字，他的命运与制桶厂紧紧地联系在一起。
张洪勋，高高的个子，匀称的身材，椭圆的脸庞透着质朴、精明和干练，睿智的目光，显示着他的成熟。
他的童年是在炮火连天的岁月中度过的，解放后他仅读了四年小学，因家庭生活困难过早地入厂做了童工。在综合厂里他学制鞋、学修理、学刻字、修马车……在党的培养教育下，他茁壮成长，很快成为年轻的技术骨干。
那是1976年的深秋，附近的燕山石油总公司正在筹建化工厂，建议由他们试制液体包装桶，让他们先做出样品，鉴定合格后再把生产包装桶的任务交给他们。
这是关键的一步，这是企业走出困境的重要举措，哪一位明智的领导都要抓住这个机遇不放，调整战略决策，于是就产生了下面的故事：
苦学艺，外行变内行
此时的张洪勋已是厂里数得着的生产骨干、业务尖子，而且是综合厂车间主任。当时，他正是风华正茂的年龄，最善学习、最肯钻研，热情高、干劲足，厂里先派他带着十多个骨干，到北京一家国营企业——北京南洋制桶厂艰苦学艺。他们在防震棚里吃住，到车间学习包装桶的生产流程，从下料、点焊、镀锌到检测、试压，样样记在心上。两个月中，他们没到大街转过一次，白天学习，晚上还坐下来切磋。
学成回厂后，他大显身手，土法上马，几经试验，终获成功，当年就生产了液体包装桶600多个。
1981年，已任生产副厂长的张洪勋，深感肩上担子的沉重，为了企业深入发展，提高产品质量，扩大生产能力，他带队先后奔赴上海、江苏、山东、天津、河北等地学习金属焊接、机械安装等技术。为了弄清一个技术难题，他一周中三下山东，才找到答案。一次次的艰苦学艺，使张洪勋他们由外行变为内行，使企业插上了翅膀，向广阔的天地腾飞。张洪勋带领工友们用智慧、用拼搏、用胆略，为这个厂的发展打下了基础，规划了发展的蓝图。
增产量，三次搞革新
一个企业只要拥有春天般的生机，便会前程似锦。然而，不抓机遇，不闯市场，能拥有春天般的生机吗?张洪勋深深地懂得这个道理。要闯市场，并且站稳脚根，就必须抓改革。他们的改革是从改造生产线开始的，只有改造生产线，才能提高生产效率，降低生产成本，否则就没有竞争能力，就没有前途，于是他们进行了三次较大的改革。
第一次改革在1981年。张洪勋从一家国营包装桶厂学习回来，便在综合厂的旧设备上试生产新的产品，几十个工人挤在小作坊似的车间里，费了九牛二虎之力，累得抬不起头来，整整干了一天，仅能生产四只桶，还不能保证合格。张洪勋和他的伙伴们都有老牛掉井里——有劲使不出的感觉。
这样怎能适应市场需要?要上新产品没有新设备怎么行?形势迫使他们下决心对生产线进行全面改造。当时，遇到两大困难：一没技术，张洪勋领着一批技术骨干走出去，一学二看，把人家的技术学来用。二没资金，他们就申请贷款。就这样，经过一番艰苦努力，新的生产线建成了，基本实现了机械化，产品数量从过去的日产几只桶到了日产300多只，质量也有了保证。工人的劳动强度明显减轻了。年生产能力可达10万只，创利达30万元。他们尝到了改革的甜头。
1983年，张洪勋当了房山区制桶厂厂长，第二年又担任了党总支书记。胸怀宏图大志的老张，总是不满足现有的生产水平，他下决心进行第二次改革。
第二次改革在1986年。深冬的一天，“燕化”向阳厂的客户突然电话通知，他们的苯酚产量从原有的30000吨增加到80000吨，包装桶的日需量也要增加到原供应量的两倍半。问他们能不能保证供应。张洪勋敏感的神经闪出两个问号：一是要保证供应，现有的这条生产线仅能日供应400只，可要猛增到1000只，完成这个艰巨的任务，就需要采取紧急措施，人机昼夜不停。二是若不能保证，那就等于到嘴的鸭子让它飞了，丢掉了一个销售市场。思来想去，他只好选择了头一条。
为确保向阳厂用桶，他们召开了职工动员大会，提出了弃小家保大家，占市场、保饭碗。措施是：免去节假日，由八小时延长到十六小时，男女老少、前方后方齐上阵，每天四餐，上学入园的孩子由厂子统一负责接送，厂子建起了临时托儿所。这样，紧紧张张地坚持了两个月，干部、职工都累得疲惫不堪，总算按质按量满足了向阳厂的需要。
在突击生产包装桶的同时，他又抽出10多名精兵强将，筹建第二条生产线。经过两个多月的奋战，投资90多万元，完全由他们自己设计，自行安装，年产15万个桶的生产线终于投产了。第二条生产线的建成，极大地缓解了供不应求的局面。
身为一厂之长的张洪勋，昼夜坚持在岗位。为了赶进度，早日建成第二条生产线，他连续几天几夜不合眼。实在坚持不住了，就在椅子上眯一会儿，饿了啃几口方便面。距家不足一里，两个月没进家门。家属发烧输液，孩子来厂子找也没回去。整个年节都没顾上回家看望老母亲一眼。待到紧急任务完成后，才拖着疲惫不堪的身子回到家里，妻子好一顿埋怨：“以为你卖给厂子啦。”女儿好一顿数落：“说我是你的宝贝儿，过年都不管我……”。张洪勋作为丈夫和父亲，只能深感内疚，更感到愧对七旬老母。为了党的事业，为了企业的腾飞，他只能做出如此的选择。
第三次生产线的改造，是在1991年。那时，形势所迫，不改造就没有出路。
地处中医医院河西的制桶厂，1987年前还是以综合修理为主业，厂子虽小，效益尚好，除去工人开支开销外，每年还可营利50多万元，小日子过得挺平稳。忽有一日区里主要领导来厂，动员张洪勋，让他接收同属区工业经委领导的农机厂。该厂200多职工，尚有60多名退休工人，欠债146万元，而固定资产不足110万元。是接还是不接?他当时没有表态。接收农机厂消息很快传遍了全厂，工人们议论纷纷：厂子形势刚好点，瞎折腾什么!好心人相劝：你都快50岁的人了，还找什么罪受。张洪勋来回想：接过来搞好了好说，搞不好怎么向工人交待?可现在组织上找到他，是对自己的信任，作为一名党员干部怎能讨价还价?在经历了一番思想斗争之后，他决定把农机厂接下来。
他深信有上级党组织坚强领导，有工人们的大力支持，只要主观努力，什么样的困难都能克服。于是，他首先分别稳定本厂职工和农机厂职工的思想，讲清兼并是形势的需要，是党交给的任务，更讲清优势互补，要用发展眼光看兼并。经过反复细致的思想工作，大家终于想通了。接着，他又对农机厂的职工进行逐户走访，了解情况，征求意见。针对农机户的住房困难，当年就决定投资15万元，解决了20多户危房和住房特困户，稳定他们的情绪，并给他们适当安排工作，从而打消了他们的顾虑，让他们安居乐业。
眼前的问题妥善解决了，两厂职工的思想情绪稳定了，从长远考虑，260人的吃饭问题怎么办?146万元的债怎么还?张洪勋想：关键还在于提高产品质量，增加产品数量。因此，他们又进行丁第三次生产线的全面改革，由手工操作改成半自动化流水作业。不到半年工夫，改造成功了。生产效率果然极大地提高了，年产量增加了四倍，达到40万只，产量居全国首位。
由于生产规模的不断扩大，产值不断增加，不到半年就还清了所有的外债，工人的工资收入增加了，生产积极性也更高了。张洪勋深有体会地说：“企业要生存就得发展更新，这是市场经济的要求。市场竞争日趋激烈，如不发展就会被挤垮。”这种竞争意识和拼搏进取的精神，激励和影响了广大员工。
在改革第三条生产线的同时，搬迁了新厂址，建了新厂房，增加了电器设备。1992年又建起了办公大楼。制桶厂的生产、生活、办公条件有了根本的改善。
增效益，真心搞精简
随着经济体制的不断深化改革，随着机械化、半自动化生产线程度的提高，精简机构、精简人员势在必行。制桶厂从1993年到1995年先后进行了三次艰难的人事改革，全厂工人从480人减到280人。科室从原来的11个减到7个，科室干部从70人减到33人。
深化改革，必然会伤害一些个人利益，那些农民合同工，那些被分流了的多余工人，那些提前退休的人们，下岗将给他们的经济生活和精神生活带来巨大的影响和深刻的变化。精简中，在张洪勋的面前摆着一个个难题，他们中有指责发难的，有托人求情的，也有登门送礼的。张洪勋是厂长，他也有七情六欲，甚至有慈母般的心肠。然而在精简机构、分流人员的问题上，却是铁面无私。
辞退农民工，张洪勋首先拿自己的小姨子开了刀。一天，他小姨子跑到他家指责他：“你当厂长，我连这么点光都借不上。再说，我干的什么活呀，不是又脏又累又污染(电镀)的活吗!”张洪勋耐心解释：“正因为我当厂长，我得考虑企业整体利益。厂子人多了，有困难就得减。正因为你是我的亲戚，首先精简你，不能因为你影响厂子的改革……”小姨子被说服了。
有的找人说情，说情者以写条子、打电话或上门来的形式，说情的人有主管上级，有老朋友、老同事，还有老领导。这些，张洪勋都做了耐心细致的解释，一个活口也没留。
还有登门送礼的，张洪勋向家属交待，无论是谁来送礼，一律拒之门外。甚至有个别职工破口大骂他，要跟他拼刀子。待对方冷静后，张洪勋总是晓之以理，动之以情，说服教育。张洪勋认为：为了深化改革，为了企业的发展，得罪了一些人也难免。但绝大多数职工支持他理解他。
“精兵减政”之后，科室人员一人兼多职，一人管多岗。产量从每班的1300只提高到3600只，大幅度降低了成本，增加了效益。工人队伍的知识结构也发生了变化，职工们的政治、业务素质都有了明显提高，为企业的进一步腾飞打下了坚实的基础。
增后劲，走好三步棋
人生就应该是波澜壮阔的。一个企业家要在市场经济的海洋中遨游，就应该有气贯长虹的胆略和气势。
张洪勋从不满足现状，在不断深化改革中，拼搏进取，始终把视野放在更加广阔的天地中。从1995年以来，他领导职工走了三步棋：
第一步棋是走“一业为主，多种经营”的路子。更确切地说，向“一业占市场，多业求效益”的方向迈进。这几年，他们先后组建了五金冲压分厂、金融物资公司、中小桶分厂，又和马来西亚的外商合资兴建了北京永进气雾剂制品有限公司，加上原来的摩托车修理组共六摊小企业。这些小企业有的年利高达上百万元，少的也在20万元左右。小企业的建立和发展，不仅增加了制桶厂的活力，而且扩大了就业面，提高了制桶厂的知名度，从根本上改变了过去“一个产品、一种规格、一种颜色、一个用户”的状况，经营的领域和范围进一步扩大了，从而逐步走上了良性循环的轨道。
第二步棋是“拓宽市场，增加覆盖面”。张洪勋考虑到光北京就有三家制桶厂，产品销售的渠道都在北京的市场上，特别是瞄准燕化公司，彼此竞争相当激烈，手段也是五花八门。一旦我们竞争失败了怎么办?
所以，必须居安思危，采取预防之策。据有远见卓识的张洪勋和他的助手们在进行一番市场调查之后，大胆地提出了：“立足房山(北京)，面向全国，占领东北”的战略决策。依据东北市场的需求，他们很快在哈尔滨找到了合作伙伴，于1999年建立了哈尔滨房山制桶厂。5月动工建厂，当年就实现纯利4万元。2000年销售了30多万只，实现利润30多万元，该产品在黑龙江省七个包装桶厂家中，销售量一直处在领先地位。
第三步棋是创名牌。随着生产规模的不断扩大和工艺技术的提高，制桶厂的领导班子在不断强化内部管理，对全厂各个岗位各个工种的职工都有明确的要求。1988年，他们的主导产品200L钢桶一举达到了国际“海运危规”一类标准，并在1990年荣获了“市优产品”。为了进一步提高质量管理水平，1997年他们又向国家有关部门提出了ISO9002认证申请。按照“质量管理体系生产和服务的质量保证模式”，建立健全质量保证体系，制订了质量方针和质量目标，完成了质量立法工作。
经过一番番一次次的努力，终于在1998年8月18日荣获了中国包装产品质量认证中心签发的“认证证书”，成为全国同行业质量体系认证的第一家。此时张洪勋和他的同伴们，心情是多么愉悦和踏实。因为这对于企业的兴衰是至关重要的一步棋。
张洪勋和他的同伴们走的三步棋，不仅拓宽了经营领域，增强了企业的后劲，而且在市场上站稳了脚根，为企业的进一步发展打下了基础。
“满园春色关不住，一枝红杏出墙来。”张洪勋担任主要领导近20年来，风雨兼程，他用辛勤的汗水浇灌了两个文明之花，结出了累累硕果。
走进房山制桶厂办公楼的过厅，两侧的壁橱中，摆满了各种奖杯、奖牌、奖状，琳琅满目，这些都记录了张洪勋和他们工厂的政绩和荣誉。近10年来，他多次受到市委、区委及全国有关社会团体的表彰和奖励。曾被评为北京市优秀青年企业家、优秀厂长、爱国立功标兵、先进质量管理工作者、首都“五一”劳动奖章、首都精神文明建设奖。被中国包装技术协会授予“中国优秀包装企业家”，被评为房山区先进工作者、劳动模范；还曾被选为北京市第九、十届人大代表，房山区一、二、四届党代表。连续几年制桶厂被评为本区红旗单位。
在这些光荣称号面前，在鲜花和掌声中，张洪勋从心底里感激党的教育培养和全体职工的帮助。他清醒地意识到：这些荣誉只能说明过去，一个共产党员决不能在荣誉面前停步。要为实践“三个代表”永不停步。
在跨入新世纪新千年之际，张洪勋将率领全体员工，在改革开放的大潮中劈波斩浪，为描绘绚丽多彩的图画，为祖国包装文化的历史写上更加光辉的一笔!
