谈质量体系改进中的几个问题
杨文亮
目前国内许多包装企业已按ISO9000标准建立了质量体系并通过了认证。相对而言，通过质量体系认证是短期的带有一定突击性的工作，而改进质量体系则要进行长期不懈的努力。有一些包装企业通过了认证之后，运行中遇到了很多困难，由于不能持续的改进，结果失去了认证的作用，质量体系不能有效地运行，产品及服务质量依然没有得到提高，长此下去，便逐渐失去了用户，失去了市场。所以说质量体系是否有效，关键在于改进。要真正作好改进工作，关键是要解决好以下几个矛盾。
一、质量体系与企业利益
在按ISO9000标准建立质量体系之初，企业必须明确“我们为什么要建立这样的质量体系并通过认证，我们想获得什么”，在通过认证后，企业也有必要问一问自己“我们得到了什么”。
少投入、多产出永远是企业追求的目标，建立质量体系也是如此。关于建立质量体系并通过认证而带给企业的实际利益，可以划分为如下三个层次：
1、建立了符合标准的质量体系，获得了认证证书，提高了企业形象。
2、建立了符合标准的质量体系，获得了认证证书，提高了企业形象，产品质量及质量保证能力得到显著提高。
3、建立了符合标准的质量体系，获得了认证证书，提高了企业形象，产品质量及质量保证能力得到显著提高，并且通过建立和改进质量体系，全面提高了企业管理水平和企业的素质，甚至实现了高效的企业重组，大幅度地提高了企业效益。
目前，在通过质量体系认证的企业中，相当一部分企业只得到了第一层次的收获，大部分可以达到第二层次，而真正达到第三层次的却很少。事实上，通过认证对绝大多数企业来讲只是第一步。由于企业建立质量体系的投入很难进行压缩，所以企业只有以取得更好的实际效果为目标，以真正提高产品质量为核心，不断进行全方位的质量体系改进与优化，不断摒弃和改正形式的或不切实际的东西，并且通过质量体系的改进，带动企业整体管理水平和企业素质的提高，这样建立质量体系的收益才能达到最大。
二、质量体系与工作效率
经常听到这样的说法：“建立质量体系后许多事办起来太麻烦了”，这是在抱怨质量体系的建立及运行使工作效率降低。对这种观点应如何分析呢？
首先要分析不同质量目标下的效率。用三天生产一件可靠性为99%的零件和用十天生产一件可靠性为99.9%的零件，哪个效率高？用三个月生产一架可靠性99.7%的飞机和用六个月生产一架可靠性99.9%的飞机哪个效率高？你只能这样回答：“不同质量目标下的效率是无法比较的。”如果建立了质量体系后，总体质量目标和每个过程的质量目标以及实际的质量结果都得以提高，即使是生产或研制周期延长，也不能简单地视为效率降低。当然，质量体系的建立和完善往往使质量过程更加细化和严格，从而有可能使生产或研制过程变得更为复杂；但由于过程的明确和文件化可使工作效率得以提高，所以绝不能认为建立质量体系必然造成生产或研制周期的延长。
也有人抱怨说：“我们的确花了更多的时间却没得到质量更高的产品。”为什么会出现这种情况呢？一些企业虽然按照标准要求建立了质量体系，但许多过程并没有按要求严格执行，这就造成了效率的降低。例如，评审过程中评审人员如果不能真正履行把关的责任，检验工作中如果检验人员没有很好地履行检验职责，这些都会造成走过场，质量目标不能实现，效率降低。
管理者必须根据实际情况，发现并改进效率低下的环节，保证每个过程的人员具备相应的能力，保障每一过程的质量，从而保障整体质量目标的实现。
在许多情况下，质量的提高往往可以使效率也得到提高，其中最值得重视的是，提高一些总体性策划工作的质量，往往可以使后续工作在达到质量要求的条件下大大提高效益。这样的例子很多，比如提高设计策划质量可以提高设计过程效率；提高合同书、标书或外协任务书的质量，可以使合同履行过程的效率提高。在质量改进过程中，应特别重视此类工作的质量改进。
三、质量体系与产品特点
ISO9000标准是唯一的，但产品是多样的，针对不同产品应确定不同的质量控制过程或方法。即使在同一企业，因为产品加工过程不同，产品质量特点不同，也需要采取不同的方法。如果生搬硬套，那是不会取得最高收益的。
一些产品种类很多、产品差别很大的企业或单位会面临更大困难。例如某一企业生产包装机械、电子产品、包装设计软件，同时又为用户提供培训，为建立适用于整个企业的质量体系，它就必须花很大的精力去区别对待不同的产品又不致引起制度和过程的混乱。如果某一程序文件要用于多种产品，则文件中必须阐明对不同产品有何不同要求或第三层次文件进一步做出详细规定，否则，对此过程的规定很可能因为过于粗糙而造成可操作性差或根体不适合。
四、质量体系与企业领导
国际著名质量专家朱兰博士曾指出，企业中产品质量问题有80%出于领导责任，20%由工人造成。领导的问题包括：配备的资源不够，对工人的培训不够，还可能是领导对质量的重视只停留在口头上，没有形成被员工公认的质量价值导向，这样工人难免对领导或产品随便应付一下。工人的问题往往是不负责任地粗心生产。朱兰博士指出，这是质量问题的普遍规律，对质量改进也有现实意义。
企业领导或者说管理层是企业的决策者，法规和程序的制定者，资源的分配者，也是各项工作的监督检查者。不论是建立质量体系还是其它的重要项目，管理层总是起到关键作用。因此改进质量体系要从管理层入手，在管理层的带动下进行，要重点抓好企业及部门带有总体性的管理工作。
从管理层入手改进质量体系应着重考虑这样几个问题：
1、管理层是否真正地重视质量，是否在管理层的带动下形成了企业员工对产品质量的真正重视；
2、管理层制定的各种与质量有关的政策或程序是否合理；
3、各高层管理者和各管理部门的职责分工是否明确、合理，对各工作现场的分工是否合理；
4、管理层是否为各工作现场配备了必要的资源；
5、管理层是否为员工提供了必需的培训；
6、管理层是否建立了合理的质量奖惩制度。
五、质量体系与知识管理
“知识管理”是近年来流行的一个管理词汇，是在“知识经济”提出后产生的。随着对知识经济的认同，“知识管理”已成为一种最新的管理思想。所谓知识管理，简单地说，就是对一个企业集体的知识与技能的全面捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便能够做出最好的决策，取得最好的效果。也有人把知识管理称为智力资本管理。企业知识中最重要的一部分是结构资本，结构资本包括产品标准、企业战略与文化、企业结构和系统、组织规则和程序。
文件化的质量体系要求明确所有与质量有关的组织机构、过程及规则并形成文件，要求在对质量体系有效运行起重要作用的各个场所都能得到相应文件的有效版本。可以看出，我们在建立并运行质量体系的同时已不自觉地运用了知识管理的思想和方法，实施ISO9000标准是推行知识管理的一个很好的基础。
当然，质量体系所涉及到的企业知识尽管很广，但仍有局限，很多时候我们必须跳出质量体系的圈子而从整个企业的角度去考虑企业的智力资本。比如企业技术知识，企业总体形象，企业的发展战略和拓展计划，大量的外部信息，特别是市场、顾客信息，这些都是重要的企业知识。在优化质量体系以及进一步优化整个企业管理体系时，如果能自觉地运用知识管理的思想，推行全面的知识管理，则会使企业管理提高到一个新的水平。
